张国良-任职资格管理体系设计与应用【中华讲师网】.pptx

任职资格管理体系设计与应用 主讲：张国良 2 如何增加培训效果 阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95% 课程内容 第一单元：任职资格概述 第二单元：任职资格体系设计 第三单元：任职资格认证 第四单元：任职资格管理应用 第五单元：案例介绍 第一单元 任职资格概述 T公司的烦恼 什么是任职资格 任职资格是指在特定的领域内，根据任职资格标准，对员工从事相应的工作所需能力的证明。 特定领域（范围）：根据岗位划分职族、职类 任职资格标准（依据）：对员工任职能力评价的标准，包括资格标准、素质标准和能力标准 所需能力的证明（等级认证）：通过认证以后所给予的资格等级证明。 任职资格管理的本质是对员工能力进行管理 知识与技能 是应知与应会的能力知识 知识是某一领域拥有的事实型与经验型信息 技能是结构化运用知识完成某项具体工作的能力 职业素养 是底层，内在潜质 包括了动机、个性、态度与价值观 工作标准 工作单元 工作要素 作业标准 任职资格 特定的工作领域； 从事相应工作所需综合能力的证明 任职资格三维度 任职资格管理过程 1 2 3 4 因任职资格管理不足导致的主要问题？ 9 Module und Variations_E 任职资格管理 1 2 3 4 “管理独木桥” 失败的“成功复制” 绩效考核的“鸡肋” “一阵风培训” 管理类职位 其他类职位 提薪路径 薪酬水平 管理独木桥 专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位 失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者 企业管理的独木桥 任职资格体系VS能力素质模型 胜任力素质模型 任职资格 以人为成本 以人为本 以泰勒科学管理思想为代表； 以职位为中心，将人视为一种工具，作为成本管理； 忽略了人员能力的提升和个人职业发展的诉求。 以人为中心，将人视为成本，强调人才的增值(EVA)，重视员工能力的提升； 重视员工的职业发展和人岗的高度匹配 将人视为“工具” 将人视为“资本” 人事管理 人力资本管理 运用任职资格体系培育企业竞争力 B-激励机制 薪酬体系设计、 职业生涯管理 升迁异动制度 分权与授权系统 A-牵引机制 企业的文化与价值 观体系 、 职位说明书 任职资格标准 KPI指标体系 培训开发体系 C-约束机制 以KPI指标体系为核心的 绩效管理体系 以任职资格体系为核心的 职业化行为评价体系 员工基本行为规范与 员工守则 D-竞争淘汰机制 竞聘上岗制度 末位淘汰制度 人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、 待岗制度、人员分流制度) 运用任职资格体系培育企业竞争力 任职资格对员工意味着什么？ 任职资格对员工 意味着什么 1 2 3 4 “尺子” 任职资格代表了组织对每种能力的要求和标准 “镜子” 任职资格能使员工对自身能力有清晰认识 “位子” 任职资格意味着能否胜任更高职位或职称的要求 “担子” 任职资格意味着承担更重要的职责 改进培训 绩效提升 资格评价 素质评价 行为评价 改进培训 绩效提升 资格评价 素质评价 行为评价 更职业化 更高能力 更高业绩 推动力：资格等级认证 牵引力：任职资格等级认证 任职资格管理的动态过程 第二单元 任职资格体系设计 职业分析/职位梳理 职族、职类划分 职层划分 不同职类发展通道设计 建立职业发展通道 资格标准开发 素质标准开发 工作标准开发 任职资格标准设计 等级认证流程与制度设计 认证过程管理 认证等级评定 任职资格等级认证 职业发展规划 人才梯队建设 人才培训与开发 薪酬等级 职业发展激励 任职资格体系构建过程 建立职业发展通道流程 职位分析/职位梳理 职族、职类划分 职层划分 建立职业发展通道 企业战略与经营理念 横向分类——职族、职类划分 职族：是依据相似原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素养和行为标准的岗位归为同一类别。形成职族。 职类：是对职族的岗位进行进一步细分，这些岗位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果具有一致性。 职族 职类 子类 岗位 意味着员工能力的质变，对应不同的资格标准 五等 四等 三等 二等 一等 职族、职类纵向分级是依据同一职族或职类从业人员所承担职责大小、所需知识的深度、广度、