人力资源二级考试 五章 薪酬管理.docVIP

第五章 薪酬管理 重点1：薪酬调查的具体程序和步骤 确定调查目的；整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构的调整、薪酬晋升政策的调整、岗位薪酬水平的调整 确定调查范围：调查的企业、调查的岗位、调查的数据、调查的时间段 选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、问卷调查通信调查 统计分析调查数据：数据排列、频率分析、趋中趋势分析（简单平均、加权平均、中位数）、离散分析（百分位、四分位）、回归分析、图表分析 提交薪酬调查分析报告 附---薪酬调查的作用 (1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 (2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。 (3)有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势。 (4) 有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力。 重点4：企业工资类型及设计程序和原则 企业工资制度类型：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体工资（管理人员工资、经营者年薪、团队工资—平行、流程、项目）。　　工资设计程序如下： 确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类） 岗位评价与分类 工资市场调查 工资水平的设定 工资结构的确定 工资等级的确定 企业工资制度的实施与修正 企业工资设计的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则 2007.11问题二：（重点5：）宽带式工资结构的设计程序 明确企业的要求（企业文化、价值观、经营战略目标） 工资等级的划分 工资宽带的定价 员工工资的定位(绩效曲线法、新技能获取情况、员工关键能力) 员工工资的调整 重点6：制定薪酬计划的程序 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相应岗位的薪酬水平 了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平 了解企业人力资源规划 将前三步骤结合画出一张薪酬计划计算表。 根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值，将比值与同行业比值进行比较，小则可行，大则调整。 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，制定本部门薪酬计划上报人力资源部门，由人力资源部门汇总。 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 2008.5简答题 薪酬调查的数据统计分析方法 数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法 2008.11 工作岗位分类及生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。 问题一-重点3：工作岗位分类的主要步骤 岗位的横向分级 岗位的纵向分级 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分类及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。 问题二：生产性岗位纵向分级方法： 1.选择岗位评价要素； 2.建立岗位要素指标评价标准表； 3.按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级； 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）。 附加：考试指南--简答题：管理性岗位纵向分级的方法？ （1）精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。 （2）对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原则，将企业单位管理岗位划分为管理类、技术类、事务类等多个中类之后，再细分为若干小类，并在每一职系建立相应的岗位评价指标体系和评价标准。 （3）为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4~2.6倍）。 （4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。 考试指南--简答题 2.工作岗位横向分类的原则 (1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。 年薪制的内涵：利益联系、年薪挂钩、支出、决定 实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系； 经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工资责任、决策风险、经济效益挂钩； 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润中支出； 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。 企业年金设计程序：确定补充养老金的来源、确定每个员工和企业的缴费比例、确定养老金支付额度、确定养老金的支付形式、确定实行补充养老保险的时间、确定养老金基金管理办法。 补充医疗保险设计程序：确定补充医疗保险基金的来源与额度、