管理上的沟通31119.pptVIP

管理上的溝通 Administrator 管理目標 管理工作的本质，是透过他人之力，将事情完成的互动过程 教导 是管理干部的重要工作之一 溝通 是管理干部的重要工作之一 欲改变现状，必须改变习惯 欲改变习惯，必须改变方法 欲改变方法，必须改变观念 许多主管认为教导部属的工作愈来愈重要，为什么? 主管的角色包括4块： 一个是领导人的角色，带领团队、做前瞻性的规划； 一个是专家的角色，以专业协助、教育团队、代表团对做决定； 一个是管理的角色，做打考绩等行政工作； 一个是教练的角色，就是要发展团队、激发部属的优点、潜力 教导真的是我份内的工作吗？ 1.为什么怎么说都说不通？ 。 沟通不是在传递讯息，而是要传递想法 沟通需要双向、要让部属参与思考主管心中想的问题 要让部属参与的方法，就是问问题，让他们开口说话 教导真的是我份内的工作吗？ 2.告诉他绩效不好，他为何不改？ 教导不能只看绩效的结果，必须要找出造成绩效结果的问题在哪里，才有可能经由改进部属的行为，提升绩效表现。 建议以下面12個问题，追出绩效问题的根源。 追出绩效问题的根源的方法 1.部属知道自己绩效不佳吗？ 2.部属知道自己该做什么吗？他知道该何时做，该何时结束，怎么样才算是完成吗？ 3.部属知道怎么做吗？ 4.部属知道为什么应该做吗？ 5.有部属无法控制的障碍吗？ 6.部属觉得你的做法行不通吗？ 追出绩效问题的根源的方法 7.部属觉得自己的方法较好吗? 8.部属觉得其它事情更重要吗？ 9.如果部属表现良好.有得到正面回馈吗？ 10.部属没做该做的事情，却得到奖赏吗？ 11.有个人问题吗？ 12.如果部属想做，做得到吗？ 教导真的是我份内的工作吗？ 到底该怎么开始教？ 教导面谈是严肃、认真的，要达到预期的目的，最好要有充分的准备。 一般教导面谈分为下面5个阶段： 教导面谈分为下面5个阶段： 第1阶段：与部属达成有问题存在的共识 第2阶段:共同讨论可能的解决方式 第3阶段:共同同意解决问题的行为 第4阶段:监督进度以衡量结果 第5阶段:激励任何目标的达成 如何教?主管把做决定的能力传给第一线的部属 教导不是命令，而是伙伴关系，不是告诉部属照着做1、2、3，而是透过主管与部属的对话，刺激部属思考、自己去发掘，开发出部属思考的过程、慢慢培养出部属思考的能力，以后就知道如何分析、判断、决定。 主管要作好教导工作，需要了解部属个人的状况与特质 能力很强、意愿很低，这时候需要的是谘商 能力很低、意愿很高，这时候就需要教育 能力很高、意愿也很高，这时候需要指引 能力很低、意愿也很低，这时候就要指正 谢谢大家! * *