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中国石油内部控制体系建设的探索与实践 　　摘要：随着企业管理日益科学化，内部控制逐渐成为企业进行有效管理的重要方法和手段。本文结合国内外内控体系发展情况，总结了近几年中国石油内部控制体系建设的探索与实践经验，并就如何开展内控体系建设进行了探讨，为其他企业开展并完善内部控制体系提供参考。 　　关键词：中国石油 内部控制体系建设 探索 　　内部控制体系是企业内部控制各个要素内容组合而成的一个整体，是企业管理中的重要组成部分。企业为了合理保证经营活动的效率、财务报告的可靠性和遵守相关的法律法规，需要建立自我监督和调整内部业务活动的控制体系。内部控制体系建设的好坏是企业内部管理水平的体现，直接影响了企业的战略发展。 　　一、我国内部控制及其体系建设的理论发展 　　随着内部控制思想的深化和各主管部门监管措施的强化，我国企业己经普遍认同并重视内部控制，并将其作为企业发展中的重大问题来考虑。我国内控体系建设于二十世纪90年代开始起步，经历了从无到有、持续优化、持续改进的发展过程。2000年以来发展尤为迅速，国家财政部于2001年颁布《内部会计控制规范》，改变了我国会计信息失真，内部控制乏力的状况；2006年国资委首先出台《中央企业全面风险管理指引》，并成立中国企业内部控制标准委员会，标志着我国内部控制时代已经到来；2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》；2009年发布了《深圳证券交易所创业板上市公司规范运作指引》；2010年五部委联合发布《企业内部控制配套指引》，包括应用指引、评价指引、审计指引。这也标志着我国内部控制规范基本建成。 　　内部控制理论发展到现阶段的《企业内部控制基本规范》及配套指引是我国最新的内部控制理论的研究成果，是企业建立和施行内部控制的指导性文件，是五部委对我国内部控制的监管要求，要求在主板上市的公司必须全部执行，在创业板上市公司要求执行《企业内部控制基本规范》和鼓励执行配套指引，同时为中国石油满足监管要求奠定基础。 　　二、中国石油内部控制体系建设探索与实践 　　中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国能源行业的龙头企业，也是中国最大的石油和天然气的生产商及销售商，在中央直属特大型国有企业中占有举足轻重的地位。它作为一家特大型石油企业集团，实行了从上游至下游、从国内经营到国外贸易、由生产到销售，各环节纵向一体化，各业务领域横向一体化，应用现代企业制度进行经营管理，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，并连续多年成为国家上缴利润和税收最多的企业。随着中国石油国际化进程的加快，它逐渐成为具有国际影响力的世界大型能源公司。中国石油将整体业务划分为油气生产与勘探、原油和石油产品炼化与销售、化工产品的生产与销售、天然气与管道运输四大板块业务。中国石油管理业务类型复杂、管理层次多、管理范围广，建立并实施完善的内部控制体系具有十分重要的现实意义和历史意义。 　　（一）中国石油内控体系建设历程 　　1.中国石油内控体系建设背景 　　2002年，美国《萨班斯――奥克斯利法案》的通过给在美国上市的企业带来很大冲击。因为它不仅要求美国本土企业必须要严格按照该法案的规定执行，而且要求在美国上市的外国企业也同样要按照法案的要求来执行。这对要在美国上市的中国石油而言，既是机遇又是挑战。所以中国石油为了顺利实现在美上市的战略目标，为了成为在国际上具有重要影响力的大型跨国能源公司，决定抓住这个时机，统一整合调配全公司的资源，集中力量以最快的速度深入调研，精心设计，建立一套健全有效的内部控制体系。 　　中国石油从2003年开始以COSO框架为基础的内控建设工作，经过10年的努力，已经从“部分领域风险管理”阶段过渡到“全面风险管理”阶段。它是第一个通过普华永道外部审计的中国公司，实现了在美国、中国、香港两国三地的上市。虽然中国石油在内控建设方面取得了很多成就，但在内控运行过程中仍然存在一些问题。例如在海外业务的迅速扩张过程中，在地缘政治经济方面、汇率波动方面，都存在着风险防控能力薄弱的问题。 　　以目前国际上广泛认可的COSO风险管理框架为基础，遵照五部委要求建立一套合理完善的、符合社会主义市场经济体制和资本市场要求的内部控制体系，规范企业的日常经营活动，确保了资产的安全完整，预防了欺诈和舞弊行为，实现了经营管理目标，为实现中国石油企业长远发展战略奠定了坚实基础。 　　2.中国石油内控体系建设思路 　　石油行业企业众多，管理水平、发展水平参差不齐，企业之间的基本情况差异较大。企业可以结合石油企业自身特点及按照COSO内部控制框架建设要求，分别从内控体系建设原则、要素、方法、程序等方面探索建立并实施适合本企业实际情况的内部控制体系。 　　（1）企业