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课 题 培训的组织实施 教学目的 能力目标：能够组织实施培训。 能够进行培训效果评估培训效果评估一个完整的培训流程应该包括四个步骤。首先要从培训需求分析做起，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；然后根据需求设计、选择培训课程；接着是具体的授课过程；最后是效果评估。这是一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。培训效果进行评估的作用：衡量受训者和企业是否达到了他们的目标；发现哪些目标没有达到，以便采取适当的补救措施；评估培训项目的适用性和优缺点，以决定如何改进培训项目；能为培训需求分析、培训项目的设计和实施等环节提供一些非常有价值的反馈信息，以便对这些环节作进一步的改进。(Reaction)——受训者对培训的满意程度。即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉通过课堂反馈(如课堂气氛、受训员回答问题的活跃程度等)、抽查受训员的课堂笔记和同受训员的交谈等途径可以了解到受训员对培训活动的反应，以确定受训员对培训内容是否感兴趣，培训方式是否合适和培训中传授的知识与技能在工作中是否有用等，这样便于培训人员在某些方面及时作出改进。此外，还可用问卷形式收集受训员对培训活动的反应。应该注意的是受训员积极的反应仍不能说明培训已经取得了成功。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比如询问学员：你感觉这个课怎么样？……但是这样容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、面谈、座谈、电话调查等。具体衡量的尺度，可以采取4分法(极好、好、一般、差)、5分法(极好、很好、好、一般、差)，或者7分法(1到7分)、10分法(1到10分)。一般而言，5分法比较容易操作，但区分度不如7分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。(Learning)——受训者在知识、技能态度、行为方面的收获。即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。在一个培训项目开始之前应对受训人员进行知识和技能考核，并且这些知识技能还应在培训后按同样的标准再次测试，通过比较培训前后受训员的考核成绩，就可确定其进步程度。这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。(Behavior)——测量受训者在培训项目中所学到的知识技能的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。即学员的工作行为方式有多大程度的改变行为迁移是指受训人员把在培训中所学知识与技能按要求有效地运用到工作中去。对行为迁移进行考察的方法主要有：关键事件分析。对工作中的关键事件进行分析，以便了解其中出现了多少“新的行为模式“。实地观察。实地观察受训员的行为，了解他们在多大程度上将培训中学到的知识和技能应用到了实践中。这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法： 小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和