郑仁锋小组非常小器案例分析上海商学院.pptVIP

小组成员：郑仁锋 陆爱军 杨成 汪雪巍 苏杭 吴迪 王刚 案例分析： 非常小器困惑 为什么“1+3加盟商模式”难以得到市场认同？你认为主要原因是什么? 难以认同的原因： （一）迷失于非常小器的本真。 （二）团队建设与单打独斗的并行导致离心力滋生。 （三）时尚产品与创意产品的双轨有碍于客户资源的充分利用。 （四）生产与营销的利益兼收无法共享品牌优势。 一、迷失于非常小器的本真。 梁伯强先生曾经指出，“非常小器”证明了一种力量，那就是“专一”。而这正是“非常小器”走向成功之途的本真。但是在“1+3”加盟商模式提供的制度设计中，梁伯强先生试图取得一石三鸟的效果，恰恰分散了这种“专一”的力量，表现为非常小器的本真的迷失。 二、　团队建设与单打独斗的并行导致离心力滋生。 由于分公司的毛利较低，总经理无论是作为投资者或者投资者的代表，还需要充当一个大业务员的角色；营运总监的工作是组建一家人，但是他的收入也主要靠个人业绩；管理者的工作“剩余时间”用来开发客户被制度所鼓励，这就容易忽视投资者和管理者的工作重点，忽略管理者的职责。公司团队每个人作为业务员各自为政，所谓的团队就是以总经理为首的几个单打独斗的业务员利益凑合，所以要不断招人，不断有人离开。 三、时尚产品与创意产品的双轨有碍于客户资源的充分利用。 非常小器一方面赋予指甲钳以文化含义，倡导时尚，另一方面又要进行创意产品的个性化生产，在实践中造成了脱节。时尚产品的推介有一个过程，营销业务人员根据礼品宣传册向客户推荐时尚产品，客户看后总部却可能已经断货；根据客户的需求洽谈创意产品，需要向总公司询价（因为作为创意产品所用的材料、磨具有不同，价格有时会有较大差异），得到的回复太慢。很多客户并不会很早就规划好礼品方面的需求（特别是纪念品），临时需要时限期又很急，常常因无法快速交货而丧失销售机会。 四、生产与营销的利益兼收无法共享品牌优势。 聚龙公司的生产和销售实行独立核算后，正式分为两家公司，这固然有利于保证生产公司的效益，但是销售公司既要赢利，又要完成市场开拓任务，等于将销售公司捆绑起来后跳舞。生产与营销各有自己的利益诉求，很难实现共震。生产与营销各有自己的规律，很难共享已经形成的品牌优势。梁伯强先生说，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，生产公司固然可以按照这样的要求力争三项全能冠军，但是销售公司就做不到。 对非常小器公司未来的发展，你有什么好的建议？ 对未来发展的建议： （一）在营销理念上体现非常小器的本真，突出非常温馨的特色。 （二）在专卖店面上体现非常小器的本真，突出非常服务的特色。 （三）在创业骨干的培养上体现非常小器的本真，突出非常成才的特色。 一、在营销理念上体现非常小器的本真，突出非常温馨的特色。 非常温馨的含义指的是一种礼轻情义重的美德。非常小器的营销无疑要利用和体现非常小器的优势，又需有所区别。非常小器作为非同寻常的小物件，在平凡中见奇崛，对产品的定位是很合适的，但是营销需要的是给客户一个购买的理由。如果把非常小器定位在礼品市场，那么与其他礼品相比较，非常小器传达的是温馨、温情。 二、在专卖店面上体现非常小器的本真，突出非常服务的特色。 非常服务是指在旗舰店的设立上突出服务业务，以非常小器传递非常温馨的爱心，提高附加值。如果把指甲钳作为个人护理工具，无论怎样变化还是比较单调。况且作为小物件，产品展示并不需要很大的店铺，这就可以用美甲、护甲、手指脚指甲保健的服务来充实它。当然，类似的服务要服从非常小器营销的非常之“道”，体现温馨特色。 三、在创业骨干的培养上体现非常 小器的本真，突出非常成才的特色。 非常成才是指先“农民”后“诗人”，提倡平凡式创业。“1+3”模式此前最大的问题与其说是找不到合适的人，不如说对创业骨干的选择标准不合适。非常小器的成功源于梁伯强先生在历经磨难后对生活的感悟，即能够将“小器”做到“非常”的程度。要想让后来的创业者认同这样的事业、这样的产品，没有历经一定的磨难就很难去除浮躁。