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人力资源管理案例分析 学院：商学院 目录 案例原型 汇仁集团部门绩效考核方案 案例分析 改进方法 KPI绩效考核 案例原型 汇仁公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。 从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。 这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？ 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？ 对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。 绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？ 二、汇仁集团部门绩效考核方案 部门绩效考核释义 本方案所指部门，包括集团各一级部门、公司、事业部等单位，及其下属各中心、各科室、各车间等二级、三级部门。 部门绩效考核是对各业务体系部门的工作计划、计划指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。部门绩效考核的目的，是提高部门的整体绩效水平，加强部门内部员工的团队合作意识和各部门之间的互相协助，从而最终提高企业的整体效益。 集团一级部门绩效考核的层次划分 目前汇仁集团构建的是基于企业实际情况的、实施集团化管理的、不完全的事业部制组织架构。在这种架构下，集团一级部门的绩效考核分为三个层次。 层次划分 部门类别 包括的部门（公司） 第一层次 利润中心 流通事业部、科研营销、上海汇仁医药、植物药业 第二层次 业务部门 研发事业部、采购部、制造事业部（含汇仁药业各车间）、OTC营销部、专业产品营销部 第三层次 职能管理部门 人力资源部、行政管理部、财务管理部、运营保障部、总裁办、质量管理部、基建部 注：由于医药流通事业部没有正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公司做为一级部门进行考核。 各部门考核内容、方法与周期 考核的组织部门： 在集团人力资源部总监到位并正式开展工作之前，由运营保障部负责集团一级部门绩效考核的组织工作。人力资源总监到位后三个月该项工作移交至人力资源部。 利润中心绩效考核的指标 3．1 流通企业绩效考核指标 指标分类、考核指标、考核指标计算方法、指标权重（重要性）、指标如何获得、 指标分类 考核指标 考核指标计算方法 指标权重 获得方式 财务指标 销售收入 财务数据 销售货款回收率 财务数据 采购货款支付率 （沉淀资金数额） 考核期支付采购货款金额/考核期采购药品金额 财务数据 净利润 财务数据 内部运作指标 人均销售收入 销售收入/员工数量 财务/人力资源数据 预算执行率 财务数据 核心人员流失率 人力资源数据 存货周期 财务数据 代理品种数量 业务报表 代理新产品销售收入 业务报表/财务数据 代理新产品数量 业务报表 一级经销商新增数量 业务报表 经销商满意度 满意度调查 3．2 植物药业公司绩效考核指标 业务部门绩效考核的指标 4．1 研发事业部