埃里克森国际学院教练型领导qDrive Manual 2014.docxVIP

章节Ⅰ— 过程聆听——聆听的艺术 1 你在说话吗？如果你在说话你就没有在倾听。倾听时候不要说话 。2 让他们说完：他们正在结束句子吗？“是的，但是……“句子，以及接别人的话头，是你认为自己要说的话比别人的话更重要的迹象。其实并非如此，要把兴趣放在他人身上。3 讲话前等一等：询问自己，“他们刚刚说了什么 ？”然后暂停，呼吸一次。记住要等等=为什么我在讲话？4问，然后等：一个好问题可能要花60 秒来思考 。让他们在收到尊重的沉默中思考 。5扼要复述：用“我听到的是……“作为开始，然后对他们说 2-3 个准确关键词。当你准确地复述时会发生什么？人们感觉到你理解他们，然后他们开始向你深入谈话。6放弃评判：你的评判，或有关某人的故事太大声 ，以至于你都不能听到对方在说什么。放弃评判，用一个新的故事比如”我决心做些能支持他们的事“来替代这种内心对话。7 安于沉默 ：沉默积聚转化所需要的能量 。在说话前让沉默积聚能量 。你如何评估你之前的 聆听水平？为什么 ？你找到的最有力的聆听技巧是什么？ 接下来的一个星期你决定进行怎样的聆听练习？ 一次有力的谈话是 ： 笔记：? 问问题? 聆听? 建立信任? 建立关系? 打断（用一个目标来打断）? 问难的问题有力的谈话不是 ： 笔记： ? 闲聊 ? 给出建议? 告诉人们做什么? 打断（吞吞吐吐的句子）? 八卦：谈论某人没有目的的去支持他们? 抱怨：谈论一个问题却不想找解决办法你好吗？“你好吗？“是建立亲和关系和信任的简知的、最有力的问候。当其他人用“我很好”回答时，大多数人经常忘记这个问侯。想象一下有一个品质倾昕器，你可以带着它谈话，让它告诉你一切 。对对方非常好奇，并看看对话会怎么进行 。你好吗是个问题领域。考虑下面的副问题链：? 你好吗？? 你的健康怎么样？? 你的成果如何？? 你的项目发展如何？? 我们现在做得怎么样？? 你的团队表现怎么样？? 我们的计划执行的如何？练习：你好吗 ？? 问问题? 好奇? 聆听? 让他们说? 扼要复述? 深入谈话在进入对话之前，你会在何种程度上停下脚步,开始询问对方的健康？选择一个计划:想想人们没有问题，他们有计划。任何你希望做的事都能联系到一个更大的计划。在一次谈话中设立一个计划框架是一个简单且有力的转变 。高级家庭作业：拟定一份合同以禁止在你的小组里使用“问题”这个词 。相反代替它的是“ 计划”这个词。你的小组会发现他们有许多计划！抱怨将会消失，投入度将增加 。合 约合约是建立亲和的最有力的方法之一。合约和再建合约是关键的基础技巧，它让人们迈向更高价值的谈话。一份合约可能是很简单的就像“我们能否花几分钟来看看这个计划？”设定一个有效的合约是一次有力谈话的基础。一份合约是一个简单的约定，这个约定是关于我们要谈多久，和我们要聚焦什么。一份更有力的合约也会为对话设定一个目标 。在开始之前重点是得到一个肯定。当你可能能够强迫进行一次谈话时，你是没有征得同意的 。 当对方回答“好的“，这是许多约定需要的第一步。准备好，提前计划好你的谈话 ，你要谈论什么？要花多久？这次谈话的参照是什么？合约要素：教练简单合约：我很好奇……能问你个问题吗？结构化合约：一份有结构的合约有一个时间因素间因素如果我们用接下米的 10 分钟谈……一个焦点或话题要素你有一个愿意关注的计划或挑战叫？高级合约 还有一个创造性的目标是要协商或合作创建的如果我们的谈话对这个计划产生了真正的影响，谈完的时候会发生什么？我们在接下来的30分钟里怎样才能最好地利用我们的时间？合约将问题转换到解决方案上：客户在一开始常常聚焦在问题上。“ 我们先把问题放在一边，然后在接下来的 10 分钟探索一个可能的解决问题的方法，好吗 ？”你实际上得到了他们的允许来进行这次谈话吗？你用你的“力量” 来强迫他们参与了吗？为什么强迫的对话导致低水平的参与度和能量 ？ 交谈的流动 ：让他们说 ：告诉我更多关于？还有什么……？（扼要复述）……（ 富有意义的暂停）……（沉默会建立起）（ 让他们用更多的话来填充……）提问：问题是有力对话的驱动力：不要告知 ，要发问！ 考虑：? 传统管理是关于让人们完成丘垒。? 有力的对话是关于提问问边，盈国人们对结果负责任。发号施令是”告诉某人做什么，而不是问他们要做什么。“发号施令是自动地假定员工不知道做什么，不知道如何靠自己找到做什么的答案 。因而，老板无法发掘出员工的才能，而且，如果工作无法完成，老板就要承担相应的责任（例如：老板让我……）。当告诉他们做什么时，员工的责任感和敬业度都很少。告知会倾向于：? 控制这次谈话 ?关闭想法? 触发一个反对的 回应或降低积极性 提问倾向于：? 让人敞开? 鼓励学习? 激发创造力? 加深理解? 支持人们靠自己解决 问题 创造共识?