03.信息系统的战略作用.pptVIP

第三章 信息系统的战略作用 管理者对于评价信息技术如何支持商业活动最具发言权。过去通常只是应用数据处理来支持组织内部的各种运作，如日常事务处理；然而，信息系统的引入证明了企业可以通过使用信息技术来赢得竞争优势。 战略管理理论概述 企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段。第一阶段是经典战略理论阶段。该阶段确立了战略管理的基本概念和理论框架，其中较为有代表性的是SWOT分析方法和波士顿矩阵；第二阶段是产业结构分析阶段。波特把传统的产业组织理论框架与企业战略问题研究结合，确立了“产业与竞争分析—一般竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业战略管理基本框架。第三阶段则是企业核心能力理论阶段。即涉及企业核心能力的基本内涵、主要特征、重要意义以及核心能力竞争的多层次性、核心能力的管理等理论问题。 第一节 什么是战略信息系统 战略信息系统（strategic information systems，SIS）改变组织的目标、业务、产品、服务或环境关系，来帮助他们获得领先于竞争对手的利益。 战略信息系统应与供高级经理们使用的关注长期的，决策制定问题的战略层次系统区别开来。战略信息系统可以应用于组织的所有层次，并且比我们描述过的其他种类的系统更广泛和深入。 第二节 竞争模型 美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E. Porter，1980年）认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。 行业内部竞争 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。 激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。（1）众多的或势均力敌的竞争对手；（2）产业增长缓慢；（3）高固定成本或高库存成本；“当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。”（4）歧异或转换成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的竞争对手；（7）高额战略利益；（8）退出壁垒大。 买方议价能力 买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。 如果出现以下情况，买方是有利的：（1）相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；（2）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；（3）从产业中购买标准或非歧异性产品；（4）买方转换成本低；（5）买方盈利低；（6）买方采取后项整合的现实威胁；（7）产品对买方产品的质量及服务无重大影响；（8）购买者掌握充分的信息。 卖方议价能力 供应商们可能通过提价或降低所购买产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。 具备下述特点的供方将更强有力：（1）供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；（2）供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；（3）该产业并非供方的主要客户；（4）供方产品是买方业务长的主要投入品；（5）供方的产品已经歧异化或已建立起转换成本；（6）供方表现出前项整合的现实威胁。 新加入者的威胁 波特认为：“对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击”。 存在六种主要壁垒源，即（1）规模经济；（2）产品歧异；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）获得分销渠道；（6）与规模无关的成本优势（如经验曲线等）。 替代产品的威胁 一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。 信息技术的作用 设置行业进入障碍； 提高消费者更换供应商的成本； 改变行业竞争基础； 改变企业与消费者或供应商之间的力量平衡； 为开发新产品或服务、开拓新市场以及新的商业机遇提供基础。 实例 SABRE系统表明了信息系统是多么地有效和重要。SABRE系统起初是一种安排飞机座位的系统，该系统自70年代初建立原型起就不断地升级换代。今天的SABRE系统是一个虚拟的电子化超级市场，是一个将旅行服务提供商（如安排观看百老汇表演、旅游、查询货币汇率等）同旅游代理商联系在一起并为美国航空公司、Marriott公司、希尔顿饭店和Budget Rent-A-Car公司提供计算机订票系统的电脑中间人。在SABRE原型系统基础上增加的这些功能为新加入者制造了更大的入行壁垒。 图2.1 竞争力模型(competitive force