比亚迪模式分析.doc

《创业家》杂志：成本囚徒 是比亚迪杀了丰田比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解 　　文｜《创业家》特约顾问 　　过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？ 　　在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面找到新思路，就像苹果公司所做的那样。 　　我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。 　　成本囚徒 　　50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean?Production)。它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。彼得·德鲁克(Peter?F.?Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。 　　然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。 　　毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。难道，汽车工业就此不再是“工业中的工业”吗？ 　　丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro?Toyoda，1894~1952)曾指出：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准时’(Just?in?Timc)地集中到装配线上。”所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样两种状态，丰田汽车公司最大限度地削减过剩设备和中间库存；为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。 　　丰田“精益生产方式”(图1)是基于“非常准时”思想形成，其中心思想是“彻底杜绝浪费”，它的基石是削减库存。 　　包括美国三大汽车制造商在内的许多“精益生产方式”效仿者花费巨大精力与资本，以分钟为单位来缩短总装环节(流水线)过程，以期在工厂效率方面赶上日本企业。到20世纪90年代，欧美汽车制造商的生产效率已大幅提升。现在除了丰田和本田两家公司，其他日本汽车制造商也都成为欧美汽车制造商的子公司。但是，这些努力效果并不佳，丰田公司依然可以利用卓越“精益生产方式”实施全球扩张战略。美国三大汽车制造商在北美市场的地位节节衰退，近10年来，它们无法从轿车业务上赚到钱。 　　图2揭示了汽车制造商利润流失的根源在于“卓越制造孤岛”的出现。可见，汽车制造商强调“精益生产方式”是以牺牲整体供应链系统响应效率为代价的。当行业处于供大于求的发展周期时，“卓越制造孤岛”对公司成本与利润的影响是致命的。 　　1.成本摊销 　　“规模经济效益”是大量生产方式的理论根基，其通行方法是：制造商用精通某一细分领域的专业人员设计产品，用非熟练和半熟练的工人，使用价格昂贵的专用设备，大批量生产出标准产品。只有足够大的生产规模，制造商才能够将用于设计、技术研发、固定资产摊销及销售的成本分散在每件产品上，以保持低成本。也就是说，如果一家制造商的产能规模没有竞争对手大，在相同固定资产投入前提下，它已经输在起跑线上。 　　2.采购成本 　　制造商必须确保足够零配件库存以稳定生产的连续性。然而，“卓越制造孤岛”的出现使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。事实上，在多数制造业，制造商对压榨供应商的方法已轻车熟路。要么接受条件，要么取消订单。这样的压力，使供应商的财力越来越有限，它们可能无暇顾及新产品研发和制造效率的改善，这会影响到产品质量。2009年底，丰田公司要求其供应商在未来3年内将零配件成本削减30%。这个事实，或许可以用来解释“丰田危机”中油门踏板质量问题的根源。 　　另外，供应商纷纷向劳动力成本较低的国家和地区转移，结果进一步造成了整个制造系统的响应效率低下。这一点，可以部分解释美国汽车制造商生产效率仍低于日本