现场干部TPM.doc

第一章、故障和不良是如何发生 一某现场的景像(1) 组长:又坏了吗?为什么发生这种故障呢?这样是不是会赶不上交期?这种全线停机很严重,快叫保养人员,快找A先生来,这个月已经发生15次了. A先生到达现场 组长:是那里出毛病,要花多少时间来修理呢? A先生:这我就不知道了,知道就不麻烦了,咦!这和平常的故障不一样,这下麻烦大了,有备用品吗?没有的话,我必须做一个,这至少要花四～五个小时. 组长:没办法等四～五个小时!拿其他设备来换掉,一号机怎么样,能先启动吗? A先生:这不是突然坏掉的,至少二～三天前运作就已经不对了,这里有振动,一定会发生怪声音的.若能坏掉之前告诉我,那么只须中午10分钟休息时间内就可修复,今后不要漏掉任何奇怪的徵兆,否则也是没用的. 组长:虽说没看出徵兆是现场的不对,但是你没有教导我们方法也是不对. A先生:是的,一定要教你们才行,找个时间给我吧! 组长:即使如此,这设备为什么发生故障?我们认为这部分应该会慢慢的坏掉,像今天想都有没想到就突然坏掉,这是使用方法不对?设备本来不好?还是保养的方法不好而造成的呢?这实在令人无法理解. 故障的原因在人 且说,这样的现场是罕见的吗?不,这种状态能无论大小的企业都看的到,而且是现场很令人头痛的事. 故障是诸恶的根源,原因是故障发生就会使生产低下,准时出货就会有困难,产生不良制品,跟随着成本也提高,这种因为故障而产生的情况,是我们在生产现场常有的经验. 可是,故障的语源是”故意使毛病发生”,也就是说,故意引起毛病的意思.从前面举的例子中,早一点找出设备振动和怪声而有对策的话,故障是有会发生的,就像语源的意思一样,故障是由人线起的. 的确当我们调查故障故障原因时,人为引起的因素相当多,就因为这样,所以也可以说故障是人类创造出来的. 而且要做到少故障,或更进一步”零故障”的现场是不是不可能呢?这就要依方法才可能做到零故障或接近零的地步.而这方法,就是本书的标题”TPM”(全面生产保养). 对于TPM后面会有详细说明,TPM简单的说就是设备的医生——保养部门和一直与设备有接触的制造部门一起协力进行保养. 这其中的关键就是每一个操作员对设备运作不顺利的看法,记住发现的方法,及早发现设备异常或缺陷是非常重要的.当然,保养部门也要从制造部门接受到情报后由专业的立场来研判故障和异常的原因,做出使不再发生的对策. 因此零故障是操作员和保养结合各自的立场;由操作员以日常点检为主的保养活动加上由保养人员执行的专门保养活动,这样才可能做到零故障. 二、某现场的景象(2) 组长:今天修理的地方真多,是怎么一回事,这不是很浪费吗?今天和往常不什么不一样? 作业者:是和往常一样的做法,但是常常因为材料更换而产生同样的现象,应该是材料的原因,平常是修改2-3%,今天大约修改了5-6%. 组长:才刚认为变好了,又马上变坏,好像不能持久,换模也是时好时坏,你这周做了什么对策呢? 作业者:前天换了新砂轮(刚性高),昨天修正了一部分的加工条件(周速比调高),今天也很慎重地换模,而所使用的零件也都是做过精度测定,应该要变好,实在令人不解. 级长:总觉得那个轴的振动很大,测定看看. 作业者:1/100. 组长:果真如此,明天提出保养修理. 慢性不良的原因不止一个 且说,像这样的现场是才刚认为好了又变坏,而且采取必要措施后就暂时变好,可是不久之后又恢复原来不好的状态. 为什么会变成这样呢?这是因为发生修理的原因不止一个.虽然如此,但通常只针对特定的东西做对策,接下来是因其他原因而发生的. 像设备静的精度不够或动的精度不佳,还有工具的精度不好,或是以上的状况同时发生时,其结果还是要修理,这种现象,恐怕在任何的现场都会发生,而且现场每回都反复部同样问题. 该如何做才好呢?简单地说,就是要断绝这种恶循环,对于想得到的所有原因进行调查,再针对不对的地方进行彻底的改善修理. 像上面扬举的例子,零星地采取措施是无法减少慢性不良的现象.唯有将可能影响不良产生的原因全部列出和这些隐藏的缺陷彻底解决,这才是不良减少的第一要点. 这种想法是非常重要的,要马上理解并不容易,所以将在第六章详细说明之. 三、产生故障和不良状况的现场环境 前述故障和不良的例子在任何现场都会有发生,而且觉得很困难,但这到底是怎么样的一个现场环境呢? 现场环境的总点检 各位在现场,是否观察到以下各种的症状或徵兆? 对设备 ●任设备全体脏污 ●设备全体被大的布所覆盖,对其状态不了解 ●周边布满切屑 ●V型皮带断裂,由原来三条带动变成由二条带动 ●作动油在漏 ●皮带部分松驰,而发生振动 ●润滑油在漏