第二组华为竞争战略分析.pptxVIP

活下去 走出去-华为袁文倩孙梦丽刘鑫刘丹 梁月华动因俄罗斯泰国新加坡等东南亚市场欧美等发达国际 从政府角度：中国与外国友好外交关系的建立， 同时政府对国产交换机打入国际市场的信贷支持 国际化机遇： 从市场条件：全球化初期，华为公司的跨国营销策略紧跟中国外交为大方向，与此同时，俄罗斯陷入经济低谷不能自拔，NEC、西门子等国际巨头纷纷从俄罗斯撤资，这一市场主角空缺给华为在俄的发展创造了绝好的机会。国际化需要：国内技术与市场无法满足华为企业的发展，同时，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用国际化能力：华为企业通讯技术水平总体较高，并且重整供应链，有能力承接跨国订单。计划制定者的态度：任正非“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”企业文化：“土狼精神”狼性互助/hrtools/HRform/tongyong2.htm《/hrtools/HRform/tongyong2.htm华为基本法/hrtools/HRform/tongyong2.htm》条件完全竞争市场低成本购买者有很强的议价能力顾客对产品需求存在差异区域歧视心理较强新产品更新换代技术变革快创新科技产品同质化华为“土狼精神”，推崇创新高薪高福利吸引大批技术人才差异化具有很强的研发能力与科研实力不怕花钱敢于发钱的精神与稳定资金支持优势技术 ：在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上,并经过国际机构认证，其80%以上主要产品采用前沿技术。成本优势：用创新追求成本优势，一直在围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体TCO角度去降低客户成本产品有针对性，并有质量保证：华为为针对所在国市场，在该国专门设立研发机构开发产品，产品针对性与质量有保证紧盯市场变化，重整产业链，以客户需求为中心，提供低成本高质量的产品5. 大量战略资源的投入：集中有限资源，聚焦于较小的目标市场，实现重点突破。敢于创新，创造核心竞争力，不搞拿来主义从客户角度思考产品：华为选择能满足大客户最终价值的资源进行战略性投资，非常善于站在大客户的角度来理解价值的创造，他们往往从最终用户的烦恼、大客户的难题或困惑出发，着眼于解决客户遇到的问题，从成本、效益、效率、心理、情感等大客户容易感知到的方面下功夫不怕花钱，以一流的工资待遇吸引一流人才劣势华为来自发展中国家，受到区域歧视与思维定式的影响，品牌知名度相对思科，爱立信等老牌通讯商，影响力有限，为打入发达国家市场，只能采取低成本战略来提升品牌影响力每年技术研发投入资金巨大，形成核心竞争力时间长，周期长，“高成本，高投入，高产出”过度强调华为精神、企业文化，压迫式的工作环境，高级人才流失实施差异化战略时，如市场需求变化很难快速转变紧盯市场竞争者的转变思维与赶超实施的关键要旨经济规模加强组织工作与环境建设资源共享清晰直白的向顾客传递产品的价值与特色研究顾客生产能力利用率研究竞争对手关键资源成本低成本创新思维学习型组织差异化垂直一体化对内存在的风险需要随时保持市场的警惕性，更新产品观念资金链断裂风险与恶性竞争对外竞争对手的不断追赶，如思科转变发展战略，从客户角度出发，重整价值链并把华为定为第四时代的竞争对手“思科在你身边，世界由此转变”领跑者的威胁：西门子，阿尔卡特掌握高端技术资源，这是华为暂时无法撼动的，随着企业规模的壮大，华为在这方面的问题逐渐凸显规避的方法—对内形成进入障碍，提高进入门槛，阻拦潜在进入者加大创新与技术研发，形成核心竞争力，降低替代品的威胁，保持领先的竞争地位，并取得顾客的忠诚度与对产品的依赖程度随时保持市场的警惕性，增强企业文化，稳定市场占有率保持资金链的稳定规避的方法—对外加强与领跑企业的合作，如2004年华为与西门子在中国成立合资企业等，将威胁转变为合作共赢从技术层面拉近与领跑企业的距离，在走量的同时保证质量的稳定要远远甩开追随者，保持自己的优势保持自己的优势，整合企业资源