2016年电大 -《现代生产与运作管理》复习资料( 陈志祥 著 第二版).docxVIP

《现代生产与运作管理》复习资料陈志祥著第二版第一章：生产与运作管理概述1第二章：生产战略与运作绩效管理2第三章：产品开发与工艺设计2第四章：设施选址与布局3第五章：工作系统的设计4XX远，X晨2014年3月6日整理第一章：生产与运作管理概述生产是一个将生产要素转化为经济财富而创造效益的过程。生产的概念：1）系统观：生产的系统观体现在生产管理工作的全局性、层次性和系统性；2）集成观，生产是人、技术、管理的综合集成。只有通过集成才能发挥各自的优势，实现资源的最佳利用；3）信息观，企业的生产过程实际上是一个信息采集、加工、转化和传递的过程；4）服务观。生产系统五个基本要素：人、工厂或设施、产品或零件、工艺、生产计划与控制系统五大要素构成两个子系统：执行系统；管理系统：（1）信息功能（2）决策功能企业生产管理三个方面问题：与质量有关的问题、与计划和交货控制有关的问题、与生产成本有关的问题。按产品特征划分的生产类型：单件式生产：品种多、批量很小。典型例子：蛋糕、大型工业设备。生产组织、生产计划于控制、质量控制方式、劳动力组织方面都很复杂。例外管理多。竞争力关键：产品设计能力、生产工艺装备与人员工艺操作水平、部门间的协调配合。批量生产：生产的产品品种比较多，但是批量生产大于1。与单件生产不同：同一生产线上生产不同产品，需要换产。关键：产品间的切换工艺、经济生产批量。典型例子：丰田。大量生产：产品批量很大，生产设备可以长期生产某一品种，或少数几个品种。优点：生产工艺过程自动化程度高、劳动效率高、单件成本低。缺点：缺乏柔性，顾客化程度低。例子：化工厂、炼油厂、蔗糖厂、食品、酒厂。按需求类型划分的生产类型：备货型生产：按照预测来安排生产任务，维持一定库存来满足顾客需求。适应范围：适合在产品已经有一定市场销路、有相对稳定的销售量的情况。对生产管理者较好的生产方式，但对销售部门不利。订货型生产：先有订单才组织生产。特点：品种与数量波动较大、生产组织复杂性增加、生产计划调整频繁、生产调度工作惹任务重。大规模定制生产：把零件做成标准的，按照标准生产工艺生产零件，通过组合的方式生产不同的产品，采用推拉结合的生产方式。1）亚当斯密：劳动分工观点2）泰勒：科学管理原理（劳动定额、操作规程、作业标准化、奖励工资）3）运筹学与统计学应用：计划问题、库存管理、质量控制、厂址选择、设备维修4）哈林顿：计算机集成制造CIMS准时生产：核心“零库存、零缺陷”第二章：生产战略与运作绩效管理企业的竞争力来自四个方面：TQCS 时间，质量，成本，服务。核心竞争力：别人不能模仿的独有的能力。相对于竞争对手所具备的竞争优势。企业经营模型：哑铃型企业模型：业务核心能力击中在技术开发和市场经营两个方面，生产活动较为薄弱。例子：高科技企业，IBM,耐克；橄榄形企业模型：在生产这个中间环节具有较强实力，而在研发与市场经营两方面较为薄弱。例子：早期的富士康、格兰仕。生产运作竞争力：TQCF时间：企业要缩短产品上市的时间；质量：企业质量的内涵丰富，但生产过程的质量是企业整体质量的最重要组成部分；成本：成本领先是波特提出的企业竞争三大战略中的一个；柔性：使企业获得快速适应市场的能力。由适应能力与缓冲能力来体现。五个首要竞争重点：一致性质量，产品可靠性、及时交货、工作质量、低价格。沙堆模型：竞争力重点的改变可以或者说不需要牺牲其他的竞争力要素（传统：需要）决策树第三章：产品开发与工艺设计产品生命周期：引入期：（1）对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号（2）消除设计中的缺陷（3）缩短生产周期（4）完善性能成长期：（1）产品工艺改进（2）降低成本（3）产品结构标准化与合理化（4）稳定质量成熟期：（1）产品系列化与标准化（2）提高工艺稳定性（3）创新服务与质量创新（4）产品局部改革衰退期：（1）很少进行产品细分（2）精简产品系列（3）决定淘汰旧产品质量屋价值V=产品的功能F/产品的成本C，1）价值系数等于1，该零件的功能与成本的分配合理价值系数小于1，该零件的成本比重偏高，应设法降低成本价值系数大于1，实现功能的成本偏小，功能过剩则应降低功能，功能合理则可能是成本偏低，如采用了低劣廉价材料，需要改进材料。并行工程：对产品及其相关过程进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式。背景：传统的串行开发方法有如下缺点：1）设计与制造脱节2）产品的可制造性、可装配性差3）产品开发过程多次信息循环与交互，修改工作量大4）产品开发周期长、成本高。为适应竞争，企业一方面要充分利用本企业的技术与人才资源，合理组织开发过程；另一方面也要利用外部的技术和人才资源，降低开发成本与提高开发速度。基本思想：1）设计时同时考虑产品生命周期的所有因素 2）设计过程中各种活动并行交叉进行 3）与