培训生培养制度材料分析.ppt

人人乐商业集团股份有限公司 人人乐商业集团股份有限公司 人人乐商业集团股份有限公司 人人乐商业集团股份有限公司 人力资源部 2011-5-20 主要内容 一、总 则 二、培训生培养通道 三、培训生培养方式及计划 四、教练员管理 一、总 则 一、目的 为规范培训生的培养管理体系，建立统一的培训生培养机制，特制定本制度。 二、定义 所谓培训生，就是指每年度由公司人力资源部门从应届、往届大学毕业生中或现有同等学历员工中选拔出来，有一定培养潜质，可成为公司管理人员梯队的储备人才。 三、录用原则 1、通过各种渠道招聘的优秀大学毕业生； 2、通过各种渠道招聘的具有大专以上学历且具有相关工作经历的人员； 3、卖场大学实习生经考核合格可转培训生；（卖场大学实习生指未取得毕业证书的应届大学生） ； 4、现有卖场具有大专以上学历员工经考核合格转培训生。 说明：实习生及具有大专以上学历员工的考核工作由区域公司人力资源部组织，经人力资源负责人、用人部门负责人及资深店长严格的面试筛选。 二、培训生培养通道 一、营运系统职业通道 培训生 见习主管 主管 经理 店长 （3-6个月) （6-12个月）（12-24个月）（24+1个月） 二、职能系统职业通道 培训生 专员 主管 经理级 总监级 （3-6个月) （6-12个月）（12-24个月） （24个月） 备注： 1、以上由培训生晋升至上一级岗位的时间是指所需最短的任职时长； 2、“24+1”是指经选拔确认为储备店长培养人后，需要轮岗实习所有商品区域(指食品/非食品/服务/生鲜四个区域)各至少6个月（含）以上，非生鲜区经理需要在生鲜部门多实习1个月； 3、集团将根据年度培训生招聘计划划分至各门店、各区域公司、各事业部、集团本部，占用整体员工编制数量； 4、见习主管的编制原则上占用门店（或区域）整体课长编制。同时既为保证优秀员工和优秀培训生的晋升通道顺畅，又保证管理干部培养的质量和数量，各单位在保证人工成本不超预算的前提下，可适当根据当年度新店课长编制数量，在新店开业前的6个月进行见习主管选拔任命； 5、区域内新老店均无课长编制时，可将培训生调配至有编制的区域进行培养； 6、区域内培训生培养情况执行较差时，集团有权将该区域的培训生编制调整至培养情况良好的区域进行培养。 二、培训生培养通道 一、培养方式 培训生采取集中培训、卖场实习、专人指导、多层跟进等多种方式进行。 实行培训生教练员辅导制度，由教练员负责对培养生进行具体培养方案的操作和实施，人力资源部门与区域负责人予以指导和监督。 二、培养计划 1、培训生（含大学实习生）培养计划共分为两个阶段：入职指引、卖场实习与卖场基础管理学习及实操； 2、第一阶段为入职指引，采取脱产培训5天（1天军训+3天理论培训+1天拓展训练）； （1）具体培训时间及课程安排由区域人力资源培训部根据实际情况安排； （2）入职指引是使培训生了解公司的发展历程、企业文化、行业特点、相关制度流程及零售业基础课程等，让培训生入职后可以尽快融入公司；同时公司对培训生的整体素质进行深入了解，为后期培养做好充分准备。 三、培训生培养方式及计划 三、第二阶段为卖场实习与卖场基础管理学习及实操； 1、培训生完成入职培训后，培训生根据入职指引确定其个人意向发展方向（部门），由区域分公司人力资源部门根据实际情况分配培训生至各个门店进行实习。同时各个门店需提报培训生的实习教练员，教练员具体人选由各门店店长进行指派，实行专人负责制的培养; 2、卖场实习与卖场基础管理学习及实操为重点培养阶段，该阶段是培训生熟悉卖场、掌握基础的实操方法及历练工作的机会，需要人力资源部门、卖场营运部门及门店第一负责人的共同跟进与指导。各级人员工作安排如下： （1）培训生在卖场实习期间必须按照《培训生培养指导手册》中的内容完成每周作业，同时培训生在完成每周实习后须完成《培训生周工作总结》； （2）教练员在每周一需要对培训生上周作业进行批阅与评分、答疑与指导，同时需要将营运标准、工作流程等实操能力对培训生进行讲解，并要求到实际工作中去； （3）各门店人力资源部负责跟进每周作业完成情况的复核并进行记录。 三、培训生培养方式及计划 四、各门店人力资源部负责培训生入职动态管理，各门店每月对大学生进行沟通访谈，并跟进大学生填写《大学生入职动态管理表》，了解大学生的思想动态和工作状态，针对问题及时给予引导和解决： 五、各门店须每月召