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??? 填表人在填写各项目时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。 附：以下考核项目可作为参考： 是否能按时、保质地完成本职工作？??? 是否有足够的知识和能力完成本职工作？??? 是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？??? 能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？??? 对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？??? 是否做出过草率错误的判断或实施？ 工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？??? 是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？??? 是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？??? 是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？??? 能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？德勤 是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？???德勤 ?他是否经常给你一些帮助和支持，你是否很乐于向他寻求帮助和支持？? 是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？??? 是否积极地学习业务工作上所需要的知识？??? 绩效管理与绩效考评　 绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考评仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。 绩效管理的重要性体现为以下几个方面：通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为，从而实现业绩的提高；同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度；通过绩效管理和激励体系的有机结合，更加体现公平；最后，通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工。 绩效管理过程中应当注意的问题　　 1、从观念上正确认识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者，包括高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接。　　 2、从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。　　 3、要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少。对于中层管理人员，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。　　 4、制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。 5、必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中，考评周期期初、期中和期末，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。 主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 员工应该完成的工作； 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服； 摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：　　 绩效计划 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。　　 持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。　　 三、事实的收集、观察和记录 为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记