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门径管理—一个有效的新产品开发工具 　　RobertG. Cooper于20世纪80年代创立门径管理，成为当今新产品开发工具中最流行的模型之一。 　　门径管理因其将创新流程划分成由一系列阶段和入口组成而得名，典型的门径管理流程5个阶段所组成 如图1所示 。 　　在整个模型中，各个入口就是作为一种质量控制检测点，这些入口决定了开发活动是否能够向流程的下一个阶段推进。每一个入口有着相似的结构，都需要包括一套被要求的交付标的物、项目据以判断的准则、确定的产出或结果。而入口指标通常由各个不同职能部门的高级管理人员制定的，他们拥有项目下一个阶段所需要的资源。而每一个阶段都由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成，并从设计上都收集了把项目推进到下一个阶段或者决策点所需要的信息。 　　除了典型的五阶段门径管理流程外，对于简单的客户需求项目，可以采用两阶段简易门径管理流程 如图2所示 。而对于低风险的项目，可以采用三阶段快速追踪式的门径管理流程 如图3所示 。 　　门径管理的基本思想是把项目做正确和做正确的项目。它是一种来自于实践工作的流程，该流程可以成功而快速地把新产品从构思推向产品上市，在美国、欧洲、日本的企业有比较广泛的应用。门径管理体系通过库柏在实践中进入开发的不断学习和总结，已经发展到以灵活性、模糊的、流动性、集中、促进和永远保持生命力 6F 为特征的第三代流程。 　　门径管理流程在新产品开发管理中的优势主要表现在以下几个方面。 　　1.新产品开发的风险控制。首先，门径管理流程作为一个多阶段的新产品开发流程，每个阶段都有一个入口作为决策点，这就使得随着项目的进展，对技术风险和市场风险认识的加深，风险在每个阶段都降低了。其次，由于门径管理流程在各个入口处引入了更好的项目评估，及早发现潜在的可能失败的项目，并把更多的时间、精力和资源用于市场研究、定义产品以及顾客测试等重大的与成功有关的活动上，从而提高了新产品开发的成功率，降低了新产品开发的风险。 　　2.项目的组合化管理。门径管理将做正确的项目纳入新产品开发的流程，即有效的组合化管理，其最重要的目标就是保证项目的组合和资源的分配都能反映企业的总体战略。门径管理流程在每一个阶段都有一个入口，这些审核性的入口有一套严格的评估体系，并分两步审核项目 如图4所示 。在这一过程中，这些入口能够淘汰低劣的项目，并评出优先顺序，提高项目组合的整体质量，改善项目组合中的项目平衡状况，改善项目组合的战略一致性，从而实现组合化管理。 　　3.合理安排有限的资源。门径管理能选准重点，做好优选工作，并将强硬的生/杀决策观点引入新产品开发流程中。将那些劣质项目被剔除掉后，稀缺资源被重新分配到真正有价值的项目，从而将有限的资源集中在最好的项目上，避免了因有太多不成功的新产品项目而分化了企业有限的资源，使得有价值的项目得不到足够的资源。 　　4.缩短新产品开发周期。根据广泛公司内部的研究显示，采用门径管理流程可以将时间和复杂性之间的关系曲线的斜率降低1/3，并且减少了1/3的内部的相互干扰 如图5所示 。其最终的结果是对于简单的项目来说，该门径管理可以缩短1/3的项目周期，而对于复杂的项目来说，缩短的周期可大大超过1/3。 　　5.跨职能的开发团队。多功能团队对新产品的及时而有效的开发至关重要，门径管理要求每一个重大的新产品项目都有一个真正的跨职能部门的项目团队，拥有来自公司不同职能部门的积极参与、敬业的团队成员。并且，这些团队成员应当从他们的日常工作中解脱出来专注于该项目，也就是说新产品开发是他们的全职工作，而并非是日常繁重工作之余的任务。同时，这个团队必须得到上级管理层的授权，也必须对其行为的后果负责，报酬与取得的成果挂钩。团队领导要获得支配团队资源的正式的权威。