组织行为学案例-10个-参德提供.docVIP

一、挖掘机案例： 1.量化工作，定额化管理2.提供流程落地的平台，作业的步骤与分工细化，工作流转规范（工作指导书）3.预警体系，提供了预警的体制和平台，事前控制4.反馈：每日反馈（评价日反馈）5.利益挂钩6.职责落地：任何职责都需要接受评价和反馈7.三线合一模式：目标线、业务线、心态线8.体现了管理分工，过程管控和结果管理相分离，引申出管理外包，解放了直接管理者的很多精力9.责任到位，使人产生责任感，解决了责任到位问题a.目标到位b.考核到位c.兑现到位d.反馈到位e.纠偏到位10.信息化（固化模式）11.说到做到，言行一致（说了 做了 做对了 做到位 做习惯）12.PDCA闭环管理（计划-执行-控制-循环）13.信息平台（完善的信息储备，有利上层查阅）14.秘书平台（提醒及工作日程的安排）15.关怀平台（通过关怀掌握有效的信息，以利于预防措施制定）16.增值平台（体现在预警体系上，市场客户覆盖，无缝管理，开发新市场的能力） 二、知觉（丰田U型生产线密封圈问题）错误的知觉导致错误的行为 知觉（密封圈质量问题）--- 行动（更换密封圈）--- 问题未解决--- 重新知觉--- 采购部门的考核导向问题--- 调整考核导向（以质量为优先） 如何达到准确、客观的判断：直觉的准确性和速度决定了行为 知觉与个人决策：重点1提高知觉的准确性（三度归因）2加快知觉速度（判断他人时常走的捷径） 三、目视管理：既提高了知觉准确性，又提高了知觉速度。各类现场的看板（符号、图像、文字、颜色），可以解决人的知觉障碍。 *管理的逻辑：对照目标找原因，对照原因找差距，对照差距找措施，对照措施找责任人。 *丰田的目视管理系统：销售店面看板（显示需求）→工厂看板（生产安排、部件采购安排）；通过一种符号系统，以市场为起源来合理组织生产。 *JIT Just In Time ：只有市场需求时，才生产，即需即供。使成品、部件达到零库存。 *原材料供应链的热面条概念：在需要时，将原材料最快捷、便利地运进来，不能早不能晚。 四、企业价值观（“海尔砸冰箱”案例）企业文化不能落实、不能落地的问题；再者，虽有笼统的企业文化，但没有具体对应各岗位的价值观要求。 *如何提升企业文化：数（找出正/负差异）→事（原因）→人（谁做的）→观念（为什么这么做，放大正确/错误观念）→夸张（产生冲击力） 对照数字找差异，对照差异找导致此差异的事，对照事找人，对照人找错误观念，用夸张手法放大事实，可产生冲击力，淘汰错误观念，树立正确观念，形成质量意识，逆向思维，去除思想毛刺。海尔洗衣机排水管上毛刺，因错误观念（思想上毛刺）默认毛刺存在，导致错误措施，增加打磨工序。 五、目标管理：确立目标→制定行动计划→计划实施→目标（绩效）考核→考核结果反馈（奖惩，正负激励）或进行目标监控→目标修订或计划修订 MBO Management by Objective 是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳的现代管理方法。目标管理亦称”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。—SMART原则，即绩效考核原则。--明确的Specific：让每个人清晰、明了地知道什么是我们想达到的结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果--衡量性Measurable:帮助我们观察进度和衡量最终结果。--可接受的Acceptable:被我们普遍接受和认可的，并愿意为之努力。（形式上可采取责任状的方式）--实际性Realistic：目标要符合实际，但要具有挑战性。--时限性Time-based:有明确的截止期限*目标不清晰，所造成的浪费要比节约省的钱大得多，所以更应在经营管理上提高，明确目标并切实实施并达成目标。*制订目标从何着手：公司战略+岗位职责+客户要求→工作目标*目标制定原则：能量化的就量化，不能量化的就细化；目标设立须清晰明确，易考核衡量。 *应将工作目标分解，分解后才能落地。 六、邯郸钢铁案例 *背景：只生产，不顾成本；只有大指标，工段和个人没有指标，目标不能落地； *特征：1、市场倒推，定出目标2、强制分解指标3、每人都有指标4、成本一票否决5、每天开会看目标完成情况，评价目标6、开会的同时，达到每天反馈7计量器具的使用，使取数得以量化，评价有了量化标准8、目标确认（中高层：责任状/基层：目标数）9、每日开会核算10、领导亲自扛指标（典型/示范/说服力） 七、KPI指标的设计：站在客户的角度来设计指标，将董事会作为客户，为董事会考虑着想。 Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式