2012年示范网点实施、跟进、推进执行细则.docVIP

2012年邮储银行宣城市分行全市示范网点具体实施、跟进、推进细则 2009-2011年邮储银行宣城市分行严格按照省行要求执行三年规范化服务的要求，2012年在切实做好规范化服务的同时，以树立标杆示范网点为基础，跟进、推进全市示范网点的转型工作。为提升邮储银行全市网点的整体服务水平，缩减各网间的服务差异，真正做到我与同商业银行比差距，并适应新时期商业银行网点的发展要求，顺应销售管理发展的必然趋势，实现以产品为中心的被动推销模式向以客户为中心的主动营销模式的转变，实现产品的单一销售向多种产品的交叉销售的转变，实现交易核算型零售银行向服务销售型流程银行的转变，现根据总行及省行销售管理示范网点项目工作要求，特制定实施方案如下： 分阶段落实： 形似阶段 神似阶段 进入真正运行状态 二、 分条线落实： 1、市分行示范网点建设项目组角色分工 示范网点项目经理负责示范网点项目管理计划，每月经营分析月报下载，以及组织安排内训师的驻点培训指导，定期检查示范网点基础资料，组织验收等。 内训师负责示范网点周销售进度表、周工作计划、周工作总结、月网点行动计划表、示范网点之窗的投稿等报表的检查和统一上报，远程培训考试监督，组织每月示范网点电话会议的通知、实施培训工作等。 2、项目组指导、跟进频次 参加示范网点晨会（总行省行级市区内示范网点每月2次，县示范网点每季度1次） 参加支行长一对一现场指导（省行级市区内示范网点每月1次，县示范网点每季度1次） 参加网点经营分析会，检查支行长是否切实利用经营分析月报制定网点行动计划表（省行级市区内示范网点每季1次，县示范网点每季度1次） 示范网点内训及相关主题活动（每年不少于1次） 组织各网点与市标杆示范网点经验交流学习（每年不少于1次） 三、支行示范网点人员架构 支行长—；（网点经营业主） 业务主管、营业主管—；（综合柜员） 中小企业客户经理—；（中小企业客户经理） 公司客户经理—；（对公客户经理） 大堂兼理财客户经理—；（大堂、理财经理） 公司专职B柜—；（柜员） 前台柜员—；（现金柜员） 四、支行角色分工 支行长负责做好员工内训工作；对任务责任人进行跟进（晨会承诺的引见）；主持每日例会、经营分析会及一对一指导；负责上报示范网点相关报表；负责与相关部门协调，汇报示范网点推进中出现的问题。 业务主管负责传统业务数据上报及保管客户信息表。 各条线经理负责各业务条线的数据上报及保管条线客户信息表及意向客户表并协助支行长进行数据分析工作；就示范网点各项管理工具的使用提供反馈意见。 大堂经理和理财经理负责大堂揽客，填写客户信息登记表，意向客户信息表，引导分流客户，协助支行长处理现场投诉，关注营业厅内外卫生状况。理财经理需利用已有客户信息表、日程表合理安排时间定期约见客户深化客户关系及时更新客户信息。 现金柜员负责日常个金业务受理，填写引见单，掌握引见相关话术，及时将有意向客户和价值客户引见至条线客户经理。 五、销售模型转变 1、销售管理工具的使用 （1）支行长：日程表、网点行动计划表（每月填写，根据网点销售进度表数据进行分析）、一对一工作指导（每周填写，主要针对三条线上的客户经理）、定时跟进客户经理的意向表 （2）中小企业客户经理：日程表、会前准备表（跑客户之前使用，按月汇总）、意向客户表（表头日期按月填写，每天更新，按月汇总）、中小企业客户信息登记表（按月汇总）、销售包、产品组合桌垫 （3）理财经理：日程表、个人客户信息登记表、意向客户表、产品组合桌垫 2.引见 （1）柜员引见： 问候客户、处理交易、发掘机会、邀约客户与专业客户经理见面； （2）团队引见： 帮助客户满足需求、帮助网点拓展关系、个人无法提供产品与服务、相互引见； （3）外部引见： 争取引见机会、主动要求、了解引见时机、严格管理引见； 3、外部营销活动 做好计划、会前准备、准备所有工具（销售包、名片、意向客户表、日程表） 4、销售及资源管理 管理客户资源、优先安排销售行为、时间管理、发掘需求、提供方案、有效的销售管理； 5、经营分析 召开经营分析会、下载及通报经营分析月报、业绩评估、关键目标关注、制定行动计划。 六、交叉营销考核办法（详见2012年交叉营销考核办法） 示范网点以产品为中心的经营模式转变为以客户为中心的经营模式，以提供卓越的客户服务，利用团队之间相互引见，落实三线交叉营销，以产品组合的模型提高客户的忠诚度，达到提升网点经营业绩的最终目的。 七、示范网点投诉处理规范（非示范网点通用） 1、指定专人负责投诉处理。 2、严格遵守首问负责制，按照“谁受理，谁处理，谁回复”的处理原则。 3、营业网点每月对本网点受理的客户投诉及处理反馈情况进行统计、分析，并做出书面报告，网点留存保存投诉档案。 4、利用统一投诉处理登记薄（