计划管理制-111(暂行版).docVIP

集团计划管理制度（暂行版） 一、总则 1.1、目的 为确保公司发展战略落地实施，以及顺利实现公司年度经营目标，经公司研究决定，结合集团2012年度对绩效考核管理的指导思路、原则和本公司实际管理情况，特制定并下发本暂行制度。 1.2、适用范围 本暂行制度所指工作计划包括年度工作计划即年度目标责任书、半年重点工作节点计划、季度工作计划、月度工作计划和周工作计划。 集团行政事业部负责指导各项目、部门编制工作计划。各项目、部门在规定时间需对计划工作需进行自我总结，计划集团行政事业部对各项目、部门的工作计划完成情况进行总结、分析和考评。 1.3、计划管理机构 集团行政事业部作为计划管理考核的执行机构，具体负责公司的运营管理工作。计划管理由公司董事长，集团人力资源、行政事业部副总，行政事业部经理和各部门经理组成。组织成员对公司及项目的重大问题进行决策。 二、计划管理原则 2.1、实事求是原则： 项目计划应切实指导实际开发工作，全面、准确反映项目的工作计划和效益水平。项目数据应客观、准确，工作节点安排应合理、具备可实施性。 2.2、整体平衡原则： 计划管理应符合集团发展战略和管理要求，追求集团利益最大化，公司发展计划及项目经营计划应服从集团发展战略。 2.3、专业协调原则 计划管理须涵盖开发业务的主线链条，做到各专业工作合理衔接、积极配合、协调一致，并加强计划的合理性、可实施性。 2.4、工作分解原则 计划管理工作须突出工作分解，每项计划必须合理分解，落实到人。 2.5、标准统一原则 计划管理将使用集团统一的工具、术语和定义。 三、计划管理的内容 3.1、项目经营计划 项目经营计划用于确定全周期各项工作的目标和详细工作计划，包括项目开发周期、项目资源、项目营销结转计划、项目资金计划、项目成本目标，项目分期及整体效益目标，项目经营计划是指导项目开发的纲领性文件。 3.2、项目节点计划 项目节点计划分为三级形式： 一级节点：项目开发过程中的关键管控节点，影响项目的销售、结转、效益、融资等关键目标（包含里程碑节点）。 二级节点：是为完成一级节点工作的重要辅助工作节点，是各专业协同工作的重要基础。 三级节点：即项目专项计划，是一二级节点计划在各专业内部的分解和细化。包括：前期报批报建计划、开盘筹备计划、设计工作计划、工程计划、招标采购计划等。 3.3、年度关键节点计划 各项目、部门总经理在每年年末编制各项目、部门年度关键节点计划，是公司为确保项目整体经营计划的顺利实施，所编制的各项目、部门本年度关键性节点工作。年度关键节点计划是各项目、部门年度运营关注的重要节点性工作，同时指导各部门排定部门年度三级计划。年度关键节点计划将工作落实至部门，编制后的年度关键节点计划报集团行政事业部备案，作为项目考核的依据之一。 3.4、年度目标责任书 年度关键节点计划经集团董事长确认后，由集团行政事业部编制形成各项目、部门的 年度目标责任书，由集团董事长与各项目总经理签署年度目标责任书，集团行政事业部存档备案。 3.5、年度部门三级计划 年度部门三级计划即年度专项计划，是年度关键节点计划在各专业线的分解和细化，并以此反推年度关键节点计划的合理性和可实施性，同时作为年度部门工作开展的指导性文件。年度部门三级计划将工作落实至具体责任人，并上报集团行政事业部备案。 3.5、月度部门工作计划 月度部门工作计划是年度部门三级计划的再次分解和细化，将具体工作落实到每月，以此指导责任人分步骤、按时完成节点工作，推动公司实现年度经营目标和项目整体经营目标，是指导部门月度工作开展的依据。 四、计划和总结的编制 4.1、年度关键节点计划和总结的编制 每年12月30日前由各项目、部门对本年度关键节点计划的完成情况进行年度总结以及编制下一年度的关键节点计划，年度关键节点计划应结合项目经营计划、项目一二级节点计划以及集团下发的公司年度经营目标的要求，并整合各专业部门的意见，编制公司年度关键节点计划报公司董事长审批后下发，原则上该计划不予调整。 4.2、年度部门三级计划的编制 由各专业线部门根据公司下发的年度关键节点计划编制年度部门三级计划，由项目、部门总经理或总监与部门经理签字确认后报行政事业部备案，该计划将作为部门考核的依据。 4.3、下半年度关键节点计划和总结的编制 每年6月30日前由各项目、部门依据上半年关键节点的执行情况完成上半年度关键节点总结。同时结合项目经营计划和年度目标责任书，以及集团经营的目标调整下半年度关键节点计划，下半年关键节点计划报公司董事长审批后下发。 4.4、季度工作总结的编制 每季度末由各项目、部门依据年度关键节点计划对季度进行工作总结。（表格见附件二） 4.5、月度工作计划和总结的编制 由各专业线部门根据公司下发的年度关键节点计划和年度部门三级计