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未来商业地图的十大关键词　　１、供求链　　●这指的是全球贸易供求链。这条链正从地缘时代区域性分割的分工式结构朝着网络时代全球化枢纽的互动式结构演化。　　在商业地心力的牵引下，传统地缘时代的产、供、销、服务分离，价值链严重破坏，4。5万亿美元网上经济市场将分离出来。结果可能是全球将重新出现一条龙服务的枢纽式中心交易市场与供求链上每一个环节彼此沟通的局面。无论是中国的制造厂商，还是美国零售巨子，无论是香港的支持服务商，还是欧洲的渠道销售商，都将在统一的枢纽互动下进行跨地缘的商务。这一市场预计4年后将形成相当于4个中国GNP的规模。　　从区域经济角度看，地区产业集聚的钻石结构受到侵蚀，一个地区集聚的只是某些产业价值链上的某些环节，而不是完整的产业体系，比如我国珠三角地区是世界信息设备业的制造基地，但只是集聚了这些产业的制造或者装配环节，而核心器件生产、研发、营销、运营、管理、服务、资本等环节则分布于世界各地的其他地区。　　从贸易角度看，价值链的分散布局增加了交易界面的复杂性、及时性，不管是跨国公司内部的贸易，还是从属于同一价值链的不同企业主体之间的贸易，由于复杂性、及时性的存在，贸易主体之间必须有长期的互动、有效的协作、充分的融合才能最大限度、最高效率地满足终端市场的需要，从而形成一个完整的商品价值实现的闭环结构。某种意义上说，市场竞争不只是企业之间的竞争，更是价值链之间的竞争。　　打个比方，基于企业之间的竞争，是把价值链上一个一个的小循环圈串连起来，循环圈之间则通过库存等结构进行缓冲；而基于价值链的竞争，则是拆开分散的小循环圈融合为一个大的循环圈，在这种结构下，同一价值链上的企业首先必须互相协作，融合为一体，增强价值链的竞争力，然后才是上下游企业之间的价值分配。　　从我国企业的经营现状来看，在世界产业布局调整的大趋势面前，存在着一喜一忧。可喜之处在于，越来越多的企业在全球产业布局中找到了自己的位置，没有被全球化排斥在外，这是目前中国经济增长的动力之所在。而令人忧虑的是，大部分企业从事的只是附加值比较低的加工制造环节，处于价值链的底端，获得的只是非常微薄的收益。这种状况即使中国比较优秀的企业也不能幸免。海尔集团CEO张瑞敏在谈到海尔的国际化进展时表达了同样的一喜一忧，可喜的是海尔的产品进入了沃尔玛等超级零售终端的采购体系，可以在世界范围销售，而沃尔玛借终端力量对上游供应商利润的榨取则是张首席心中“难言之痛”。　　海尔把自己的国际化战略概括为“走出去、走进去、走上去”，如果把“走出去”理解为在国际市场的小规模尝试和突破，“走进去”理解为成为全球贸易供求链体系的一个环节，我们可以认为海尔的“三步走”战略已经基本上走到了第二步，那么“走上去”则意味着要在全球贸易供求链体系中谋求更有利可图的位置。它不但要求企业成为价值链中的一环，而且还要成为下列角色中的至少一个：　　或者是价值链的组织者和领导者。通过高效率的组织和严密的调度管理，以一体化供应链的管理方式，在专业化基础上真正实现了全球资源最佳配置。　　或者是价值链的驱动力量。例如，PC产业是一个高度全球化的产业，在这个产业体系里面，终端PC制造商互相拼杀，利润越来越薄，但作为核心部件微处理器和操作系统的提供者英特尔和微软却一直享受着高额的利润，原因在于整个产业的进步和发展都是在英特尔和微软组成的“Wintel”联盟的驱动下向前发展的。价值链中的驱动者定义着产业的价值构成、引领着产业的发展方向，同时也掌握着行业的利润分配。　　或者是价值链的枢纽。同样是PC产业，英特尔和微软之外的另一个最大受益者是戴尔公司。戴尔的赢利在于，通过模式创新和效率优化降低自己的势位，引导价值链上的资源向自身倾斜，从而成为价值链中不可或缺的“枢纽”节点，同时还不断利用规模杠杆“砸码头”，从而进一步强化自身的唯一性。从这个角度说，制造业或者说制造环节并不是天生地意味着低利润，而是行业结构限制了企业的利润空间。　　或者是价值链的风险承担者。做为沃尔玛的供应商都有一个感受，沃尔玛给的利润空间比较小，但做为沃尔玛的供应商风险也比较小。沃尔玛的订单采购、按时付款，只要企业保证产品质量，就不用承担产品销售的风险，而且沃尔玛还利用自己的生产管理经验帮助供应商提高效率。事实上，沃尔玛压榨供应商的筹码在于它担任了风险承担者的角色。同时沃尔玛又通过它高效的配送体系和庞大的销售终端化解风险。“风险越大，收益越大”，但能否获得这个收益，则不但要承担风险，而且要有能力化解风险。　　全球经济一体化导致的贸易形式和贸易结构的变革是大势所趋，可以说是机遇和挑战并存，对中国企业来说，难度在于，不但要找到自己的位置，而且要找到一个更有利可图的位置。单纯把眼光盯在核心技术的缺失上唉声叹气并不是办法，事实上，在巨大的产业变迁面前，放开眼界，从战略创新、模式创