经理修练-管理中的有效激励分析.ppt

林光毕业于中等技术学校，属于中技学历。这次就是学历所限而未能评上工程师职称，对此王浩实在爱莫能助。林光至今已有20年工龄，一直在华阳厂工作。先是在车间当了10年技术工人，后因其熟悉生产工艺又有颇强的管理能力，被调到厂技术科工作。他担任现职工作也已7年多了，公认是王浩的得力助手。林光是个事业型人物，很有一番抱负。他认为，以他的工作实绩和经验，晋升更重要的技术管理职务应是不成问题的。岂料，这次与工程师职称无缘。倒是科里好几个有学历却能力平平者反而都评上了工程师职称。不仅如此，按照现行的规定，提升职务将成泡影，连维持现职似乎也不适合。 王浩和厂的其他领导者深信林光可以成为一个优秀的技术管理人才，尽力为他提供了到高等学校进修深造的机会。林光感谢厂方对自己的好意，然而想到人到中年再和年轻人一起应付考试，加上经济上的原因和家庭的拖累，结果还是婉言谢绝了。至于调离厂或是离开所热爱的现职工作，只是事出无奈的出路，有违林光多年来的人生目标。王浩可以说是一个相当了解林光的人，他在考虑还是应该鼓励林光入学深造。事不宜迟，王浩打算再和林光好好谈谈。 管理中的有效激励 主讲：陈明 博士 华南理工大学工商管理学院 课程大纲 什么是激励 激励的理论模式 需求层次理论及其应用 双因素理论及其应用 期望理论及其应用 公平理论及其应用 强化理论及其应用 挫折理论及其应用 激励理论的综合应用 激励的原则 常见的激励误区 激励的定义函数 激励＝f（行为方向×强度×持续时间） 绩效＝f 能力水平 技术水平 对任务的理解 努力于某一工作的选择 努力程度 坚持努力的时间 个体不能控制的有利和不利的条件） ＝f（能力×激励） ——坎贝尔（J.P.Campbell）公式 激励的作用 激励的过程 激励研究的理论模式 马斯洛需求层次理论（1943） 需要层次与人性假设 关键要点 人的最迫切需求是激励行为的主导性动机 人都潜藏有各种需求，不同时期迫切程度不同 当低层次的需求得到相对满足后，便会激发高层次的需求 最低层级的尚未满足的需要最有影响力 已经满足的需要不在有激励的效应 不同等级的员工需求层次要求和强度是有差异的 有些需求永难满足 需求层次理论的管理应用 需要层次与相应的激励因素、组织措施 你了解员工的需求吗 根据您的判断，请就以下动机因素进行排位： ◎好的薪水待遇 ◎工作保障 ◎升迁机会 ◎良好的工作条件 ◎有趣的工作内容 ◎管理阶层的支持 ◎完善的训练 ◎口头称赞 ◎主管体恤的态度 ◎对事情的参与感 赫兹伯格的研究成果 外在因素 内在因素 赫兹伯格双因素理论（1959） 有一些因素会激励员工，给员工带来满意，还有些因素可以消除不满意，但是并不能带来激励。能够带来满意的因素叫做“激励因素”；能够消除不满意的因素叫做“维持因素”。 满意 不满意 满意 没有 满意 没有 不满意 不满意 激励因素 保健因素 传统观点 赫兹伯格的观点 关键要点 在消除不满意后再设法提供满意 不应忽视保健因素，但又不能过分地注重于改善保健因素，因为满足员工的保健因素，只能防止反激励，并没有构成激励 保健因素只能和工作绩效挂钩，才能转化为激励因素 当对工作满意时，员工倾向于归因于内在的激励因素；当对工作不满意时，则倾向于归因于外在的维持因素 外在激励或保健因素难以满足人的精神需要，管理者若想持久而高效地激励员工，必须注重工作本身对员工的激励 双因素理论的管理应用 消除不满的措施 提高满意的措施 检查公司制度、政策和管理 帮助员工取得成就 改善管理风格和工作方式 认同 改善工作条件 提高工作兴趣 改善人际关系 充分授权，增加责任感 增加工资、福利 关注职业发展 增加安全感 给予晋升机会 佛隆期望理论（1964） 激励（M）＝效价（V）×关联性（I） ×期望（E） 关键要点 人们对自己的行动能否导致工作绩效和最终实现目标的期望值越大，他们所受的激励水平就越高 高工作绩效与高报酬之间的关联性越强，完成工作任务在员工心中的效价将越高，进而提高其激励水平 人们对其从工作中得到的报酬的评价（效价）是不同的，要重视使组织的特定报酬同员工的需要相结合 期望理论的管理应用 确定适宜的目标 提高员工的期望值 增强工作绩效与所得报酬之间的关联性 正确认识报酬在职工心中的效价 亚当斯公平理论（1967） 在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人或自己过去比较的相对值。 A所得 A付出 B所得 B付出 A所得 A付出 B所得 B付出 A所得 A付出 B所得 B付出 不公平（吃亏感） 公 平（满足感） 不公平（负疚感） 关键要点 一个人所获得奖酬的绝对值与他的积极性的高低并无直接的、必然的联系，真正影响人的工作积极性的是他所获得奖酬的相对