(word)2008年十二月份月清月结(王文武).docVIP

十二月份月清月结 生产服务部 王文武 一、对文化的思考 1、文化引领我们傲立寒冬 08年即将过去，回顾今年宜化的历程，我们依然辉煌。我们新并购了河南商都化工、中卫海鑫公司、乌拉山化肥厂，并且鄂尔多斯联合化工104万吨尿素一次开车成功！下半年在全球金融危机的海啸席卷而来时，董事长未雨绸缪，在9月15日召开了集团经济工作会，提出“看标杆、找差距、挖潜力、定措施、达目标、增效益，全面迎战‘市场的冬天’”。正是有我们英名睿智的董事长，及其团队所创造宜化文化，让我们在市场的冬天里感觉不到寒意，在金融海啸中能够表现得如此从容。有了在文化下统一的、争创一流的核心价值观念武装了我们优秀的生产、销售、财务等团队，让我们宜化在全国许多企业都处于停车或半停车状态时，依然能够满负荷运行。当外界曾怀疑我们开“政治车”的时候，我们通过成本核算和费用管理，通过全员目标管理，集团各类产量上升了10％，股份PVC电耗从1000多度下降到800度，毕化电耗从1800多度下降到1650度左右，在市场的冬天中依然赚取利润。 2、结合自身解码执行文化 当别人都在将文化的时候，我们就开始结合自身工作思考——采取什么措施把讲文化与工作结合起来实施更有效；当大家用文化武装好了以后，我们有要思考怎样比别人做的更好，更持久！我认为对文化的认同体现在每个人工作中就是——思想与公司保持高度一致，优质高效的完成自身工作。讲文化忌讳的是只说不做。董事长的每一个文化观点都来自于其对公司管理某一事件的感悟，而不是凭空创造的。所以我们在执行文化的时候更应该立足自身工作，以身作则、身体力行的践行文化。本月中旬杨中总安排我带队到毕化支援大修，对此更是感悟良多。中变更换触媒，因为结块严重，变换炉内温度高，扒触媒的速度比较慢，集团总工杨晓总到变换炉上查看具体情况后，制定方案、调集力量，亲自坐镇指挥，直到触媒安装结束；毕化公司李明总紧抓生产标杆管理的坚忍和毅力，大家都说毕化是个“难搞”的地方的时候，经逢这么多的内外交困，毕化将产量赶超集团制定标杆，电耗下降200度，煤耗下降到1.9。这就是我见到的宜化的中坚力量，宜化的脊梁！这次毕化大修，电控的任务非常重——110KV线路更换绝缘子、110KV开关站所有设备清扫、防腐、喷涂RTV防污闪涂料，6KV进线柜更换套管，新线35KV站清洁整理、35台高压柜整改、更换保护装置，还有低压部分的小检修项目三十几条，仪表、计量部分的整改。重中之重又是新线35KV站的高压柜整改、更换保护装置。我带领兄弟电控部十个人支援，初步安排为：两个人负责保护定值计算、校对；两个人负责保护校验，另外六个人一人一天改一台，五六天的时间差不多刚好改完。因为我对二次保护回路改造不是很熟悉，心中不是很有把握，就自己动手试着改造一台，我发现至少需要两天才能改完一台，马上据此调整工作安排，利用35KV站停电三天时间将1＃、2＃、3＃主变所有进出线，6KV联络及所有车间变压器共七面，升温还原必须要开的设备共七台（考虑备用）先抢出来，同时毕化电控部本地员工安排两人协助装柜子面板以节约时间，这样就可以不影响检修后开车进行升温还原，同时我们利用升温还原的两三天时间逐台倒机进行整改，在不影响开车的情况下同时完成检修改造任务，同时根据工作量制定工作时间为早上8：00到晚上10：00，隔天下班后一起到门口小餐馆加点餐进行工作方面的交流。终于我们安全，高效的完成了这次检修任务。通过进厂工作纪念来对文化的学习、感悟和执行，我觉得执行文化最重要的是结合自身特征、因时而异、实事求是的进行考虑和安排；坚忍不拔、顽固不化的执行！这样文化才会得到大家更深入的认同、能长久的执行! 二、对工作的思考 电仪系统在杨总的带领下致力于建设一支来之能战，战之能胜的卓越团队。在今年就任集团生产服务部电仪中心主任以来，我唯恐因为自己能力和经验的不足，使原本优秀的电仪团队因为我工作不到位。但是在集团各位领导的关心和支持下，电仪系统取得了非常大的进步。 1、用好信息化，完善基础数据，为决策管理提供了强有力的指导和依据。就任中心主任以后，首先建立了电仪专业管理日报表和计量数据管理报表，分别由我和曾志恒负责，及时的发现电仪系统目前的隐患和问题，采取有效的措施进行解决，避免对生产造成的重大影响。例如我会根据电仪专业日报表重显示的电机烧毁台数和主变负荷情况，联系其公司生产部门的领导和电控部负责人，通报相关情况并商议解决措施。再次就是电仪异情的及时上报，并签批处理意见后公布于平台，要求各公司电控部及时下载学习，避免了多起类似事故发生。例如今年年初楚星电石炉变压器因为操作和处理不当多次烧毁的异情签批并通报后，股份发现5＃车间变低温过热、福化发现主变总烃含量超标，联系后通过倒负荷降低了主变负荷、泰丰发现1＃主变分接开关发热，；10月份贵州兴