人力资源管理者与管理环境.doc

人力资源管理者与管理环境 第三章人力资源管理者与管理环境 第一节 人力资源管理者 一、 管理者 管理者，简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。美国,,,,者斯蒂芬·卜罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的人。随着管理作用的日益发挥，作为管理活动主体的管理者在组织中的地位也越来越重要，某种意义上甚至成为了组织活动成败的关键。管理大师德鲁克曾说过这样的话： “如果一个组织运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。 （一） 管理者的种类 一般来说，在组织中从事管理活动的不只是一个人，按照不同的标准，可以将管理者划分为不同的类型。 第一，根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。 高层管理者大都处在组织的最高层次，他们要对组织的整体运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对涉及整个组织的问题进行决策，对外交往中也往往是代表组织出现。中层管理者一般处在组织的中间层次，作为高层管理者和基层管理者之间的桥梁，他们的主要工作是“上传下达”，一方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督、协调基层管理者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题，为他们的决策提供依据。基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导以外，基层管理者一般还要承担一部分具体工作。 应当说，这三个层次的划分并不是绝对的，按照组织的从属关系不同，同一个管理者所属的管理层次会发生一些转换。对于所有管理者来说，他们都要履行管理的基本职能，但由于所处的层次不同，管理职能履行的重点和程度是有所区别的，随着所处的管理层次不断提高，计划和组织的职能不断增加，而领导和控制的职能则不断降低。 第二，按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。 管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者可以称为综合管理者，而只第三章 人力资源管理者与管理环境针对组织中某一种活动承担管理职责的管理者就是专业管理者。一般来说，高层管理者大都属于综合管理者，而中层管理者多数是专业管理者，但是也有例外情况，如果高层管理者只负责组织的某一活动，那么他也是专业管理者。 第三，依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。 管理活动与组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。这种划分方法的关键是看管理活动与组织目标的实现是否有直接关系，一些承担相同职能的部门在不同的组织中与组织目标实现的关系是不同的，因此这些部门的管理者所属的类别也就不同。 （二） 管理者的角色 “角色”一词是一个社会,,,,的概念，指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上的人的行为期待。角色的认知，对于人们的行为具有重要的导向性作用。 为了正确履行管理的职责，有效发挥管理的作用，管理者有必要对自己扮演的角色有所了解。对此，,,,,者们做了大量的研究，其中最具代表性的是亨利·明茨伯格在20世纪60年代末所做的研究。在大量观察的基础上，明茨伯格对管理者的角色进行了界定，认为有10种不同但却高度相关的角色。这10种角色的特征主要体现在三个方面： 人际关系、信息传递和决策制定，每种角色都对应着一定的描述和特征活动。 因为明茨伯格的研究成果是基于对5位总经理行为的观察而得出的，因此这10种角色并不完全适用于中层和基层管理者，而且后续的研究表明，即使同样是高层管理者，在不同规模的组织中，其角色也是各有侧重点的。 对于,,,,型组织的管理者来说，最重要的角色是发言人，此外他们还要花费大量的时间来决定组织的发展战略，代表组织从事各种外事活动，对下属人员进行管理。而大型组织的管理者，最重要的角色是资源分配者，也就是说要对组织的资源进行合理的配置，此外他们更多的是处理各种信息，保证组织的正常运转。 （三） 管理者的基本技能 为了充分发挥自己的角色，实现管理的目的，管理者必须具备相应的技能。在这个问题上，罗伯特·L. 卡兹的观点具有一定的代表性，他曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇名为《能干的管理者应具有的技能》的论文，在论文中他指出管理者需要具备三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。 技术技能指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务，如工程师要具备设计知识和技能、律师要具备法律知识和辩论能力、销售经理要具备产品知识和推销能力等。技术技能对管理者来说是非常必要的，虽然他们不用成为专业领域的专家，但是如果不具备这些技能，管理者就无法对下属的工作进行很好的指导、监督。 人际技能就是与人打交道的能力。作为管理者，必须经常与各种各样的人发生关系，这其中既包括组织