06 第七章 组织设计(10-11-02).pptVIP

第七章 组织设计 引 言（一） 同素一体的“碳” 引 言（二） 管理中的组织工作的逻辑颇像盖一座大厦： 制作组织大厦的构件——职位设计 建造大楼的框架——划分部门 通水、通气、通电——职权配置 内部装修、整修——整合协调 住房分配——人员配备 翻修——组织变革 可归纳为两个方面的问题： “我”当如何工作？——涉及组织中职位设计方面的问题。 “我们”当如何工作？——关于如何构造有效的组织结构方面的问题。 本 章 框 架 第一节 组织设计的概述 学习管理组织设计的意义 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。 一、明确几个与组织设计相关的概念 组织 组织工作 组织结构 组织关系 组织设计 （一）组织 组织（organizing）:是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。 （二）组织工作 （三）组织结构 组织结构：即组织内部对工作的正式安排。 （复杂性、正规化、集权化） 组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织 结构+人 人是组织中的灵魂 （四）组织关系 （五）组织设计 组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。 组织设计任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。 设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。 二、组织设计的原则 专业分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则 责权对等原则 柔性经济原则 因事设职与因人设职相结合原则 （一）专业分工原则 （二）统一指挥原则 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响。反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处。 （三）管理幅度原则 （三）管理幅度原则 （三）管理幅度原则 （四）权责对等原则 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 （五）柔性经济原则与设职原则 组织的柔性：组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。 因事设职与因人设职相结合原则 事事有人做 ≠ 人人有事做 “人”与“事”应该有机结合 三、组织设计的影响因素 组织设计的两种一般模型：机械式组织 VS 有机式组织 （一）影响组织设计的权变因素 （二）权变因素——战略与结构 组织结构应该促进组织目标的实现。因为组织目标是组织战略的一个重要部分，所以，使战略与结构紧密结合，就是顺理成章的事情。 结构应该服从战略。如果管理者对组织的战略做了重大调整，那么，就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革。 针对组织结构，战略分析框架倾向于集中考察三个维度： 创新（反映了组织对于有意义的、独到的创新的追求） 成本最低（反映了组织对于严格控制成本的追求） 模仿（反映了组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小化而盈利机会最大化） （二）权变因素——规模与结构 规模：组织人数。 组织规模越大组织结构越趋于复杂和规范化。（大型组织往往具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。） 组织规模越小越容易形成有机式的组织，但随着组织规模的扩大，企业也会逐步形成机械似的组织。 （二）权变因素——技术与结构 （二）权变因素——环境的不确定性与结构 不同行业、不同领域的不同组织面临的环境存在差别。有的稳定、简单；有的则动态而复杂。 环境的不确定性威胁着组织绩效，所以管理者试图减少不确定性。而组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。环境不确定性程度越大，越需要有急事设计所提供的灵活性。 第二节 组织设计的内容 组织设计的内容 职能设计 部门设计 管理幅度与管理层次设计 职权设计 横向联系设计 管理规范设计 一、职能设计（一） 一、职能设计（二） 二、部门设计（一） 部门设计的任务： 确定企业应该设置哪些部门； 规定这些部门之间的相互关系。 部门的划分 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按服务对象划分 二、部门设计（一） 贡献分析法：是按照各种业务活动对实现企业目标的不同贡献，将其分别归并到相应部门并最终确