第10讲团体及领导.pptVIP

Stogdill的特质理论 认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作有责任感；在追求目标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等。 性别的影响 女性领导者倾向于参与 男性领导者比较喜欢独裁 文化的影响 个人主义文化强调成就 集体主义文化强调教养 逃避：拒绝承认冲突的存在，他们尽可能地避免与他人接触，这些人既不关心自己的需求，也漠视他人的存在。 顺应：关注他人的感受与需求，不关心自己的需求，他们常常会向对方做出让步，即使自己没有过错他们也可能这样做。 妥协：运用各种各样的方式与他人进行协商，直到达成一种妥协。妥协双方对自己与他人的关注均处于中等水平。 对峙：比较关心自己的需求，而对他人漠不关心，采取对峙方式解决冲突的人常常是在某些方面实力较强的人。 合作：双方将冲突作为需要双方共同来处理的问题，合作的双方既关心自己，也很关心他人。 求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you 协商测略 最初立场:强硬的最初立场较好 在协商中如何让步：每次只做较小的让步 使用“逐渐回报”策略：你让一步，我让一步 利用中间人进行沟通 中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。中间人之所以能够起到这样的作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”有关。在协商过程中一旦双方明确表达了自己的要求和立场之后，就很难做出让步，因为在相持阶段任何形式的让步都将被看成“软弱”的表现。为了顾全自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。而中间人的调解能够使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步。 4. 团体决策 团体极化是指通过团体讨论使得成员的决策倾向更趋极端的现象。经过团体讨论之后的结果比个人的结果更为冒险，心理学家把这种现象称为“风险转移”。 赞成 + 中性 0 - 反对 讨论前 讨论后 产生的原因 社会比较理论：人们希望他人能对自己做积极的评价，所以会采取更为极端的方式以与他人或社会的要求相一致，最终也造成了团体的决策趋于极端。 说服性辩论：论点对决策选择很重要，人们从他人那儿获得论点和信息，如果多数人支持这些论点，个体也会倾向于支持它；并且更多支持而不是反对的论点会出现，从而使得这种观点变得极端。 团体思维也叫小集团意识，是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际的评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。 团体思维产生的条件 Janis提出了团体思维产生的先决条件，包括五个方面：决策团体是高凝聚力的团体；团体与外界的影响隔离；团体的领导是指导式的；没有一个有效的程序保证团体对所有选择从正反两方面加以考虑；外界压力太大，要找出一个比领导者所偏好的选择更好的解决方式的机会很小。 团体思维的症状 团体思维的症状主要表现在以下几个方面：不会受伤害的幻想；相信团体的道德；对决策选择的合理化；对对手有刻板印象对反对意见的自我审查；有一致性的幻想；对提不同意见的人的直接压力。 团体思维的后果 对行为的可能原因调查不全，使人们不再关注问题的真正原因；对团体目标调查不完全，一部分人的利益代替了团体的目标；对所偏好的方案的危险性缺乏检查，认为它已完美，无需深入分析；对已经否决的可能选择未加以重新评估，它里面所包含的合理因素也被抛弃了；未详细探讨有关信息，一部分人所提供的信息不受重视；处理信息时有选择性偏差，合我意的进来，不合我意的删除。 克服团体思维的方法 领导者应该鼓励每一个成员踊跃发言，并且对已经提出的主张加以质疑；领导者在讨论中应该保持公平，在团体所有成员表达了观点之后，领导才能提出自己的期望；最好先把团体分成若干个小组独立讨论，然后在一起讨论以找出差异；邀请专家参与团体讨论，鼓励专家对成员的