海信和tcl全球战略对比.docxVIP

全球领导力 在全球领导力方面，我们将海信和TCL作出了以下几个方面的对比： 尊重文化差异 TCL和海信对于全球化战略中的文化差异问题均作出了一系列的举措。 TCL面对文化差异，所采取的行动是克服文化差异。TCL认识到想要面向全球化市场，企业必须对当地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在这种文化框架之间开展工作而不是与之相对抗。多元化移民文化的价值观一直是TCL的骄傲，TCL倡导“尊重学识、注重才能；鼓励创新、允许失败；敬业诚信、团队协作；包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境，在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。TTE是TCL与汤姆逊合并整合后的跨国公司，目前全球拥有研发人员1200名，无论是哪个国籍的员工，都是TTE的一分子，将在各自的岗位上发挥才能并承担相应的责任。在制定TTE的薪酬标准时，企业综合了多方面因素，包括国际市场、国内市场，以及TCL集团和汤姆逊的自身情况，以使来自不同国家、在全球不同地点工作的员工产生薪酬公正感。同时，对于那些在海外市场工作的中国员工，企业还须提供一定的奖金及激励，从而鼓励他们努力克服到一个陌生的环境中去工作和生活所必然面对的各种困难。 而海信对于文化差异的尊重则与TCL有所不同，主要表现为文化本地化策略以及文化规避策略。在开拓国际市场时，可雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。在国外做广告，除了自身研究当地文化以外，还可以依靠当地的广告代理商。国际营销公司的广告人员，往往通晓与当地人口味和偏好一致的有特色的广告，因此他们设计的广告更有利于产品的销售。在国际市场营销中，不同文化背景的消费者有着不同的需求。另一方面，文化规避策略则表现为在日益频繁的跨文化营销过程中，由于不同目标市场文化背景差异很大，跨文化营销在商业运作过程中因对目标市场文化缺乏足够认知，触犯文化禁忌而导致营销失败时有发生，可见研究文化禁忌对跨文化营销的影响具有重要的现实意义。当母国的文化与开发国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落开发国文化存在的时候，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避， 不要在这些”敏感区域“造成彼此文化的中突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰，它是文化差异中最为敏感的因素。 多国化的思考 一个企业的全球化必定需要考虑到许多因素，这些因素与企业的生存和发生息息相关。TCL在这方面做的十分到位，这是海信所望尘莫及的。 TCL高层考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性，为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，TCL借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。TCL为此构造了一套TCL“弹力薪酬模型体系”这是海信所欠缺的非常重要的一个方面。充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心，而“弹力薪酬模型”正是围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。然而海信在全球化的思考方面没有TCL如此健全的体制，对于海外员工的薪资问题没有一个像TCL那么完善的弹性化制度框架。　　除此之外，TCL还将海外目标市场国家按照发展阶段分为3类：导入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。例如：对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。有了这样一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞来飞去的人员薪资进行调整变得非常容易。为了贴合实际，TCL人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦程度的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。不同地区之间的派遣津贴差别非常明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽较高，但是辛苦指数较低，而俄罗斯则完全相反。全面细致的调研，TCL海外事业本部总结出了在制订薪