确定价值,而不是价格.docVIP

确定价值，而不是价格 第一个任务是将客户眼中的利益和价格进行对比。 记住价值均等并不意味着市场份额均等。 关键的决策：你是否保持在价值等价线上，或是偏离等价线。 Ralf Leszinski,Michael V. Marn本文译自 Setting value, not price一家生产高档医疗测试设备的公司在原来畅销的诊断设备基础上推出了一种改进型产品，并把价格提高了5% 。 三个月间，新型产品大受欢迎，获得了客户的一致好评，市场份额也有大幅度提高。一个月后，该产品的行情下跌，价格下滑，该公司不得不给这种优秀的产品打折，以求保住传统的市场份额。一家著名的商业造纸厂一向为自己始终如一的高水准质量和服务感到自豪。不过，尽管该造纸厂的质量和服务始终如一，但造纸业的供应形势由紧俏转向过剩，所以它的市场份额出现了波动。一家消费包装食品企业运用最司空见惯的策略：在一项客户为领先食品零售商的大宗供货合同中，把自己的价格和竞争对手拉到同一水平。接下来的几个月内，一场价格恶战打响了，使得该类产品的利润几乎都化为乌有。以上案例的公司虽然各有各的特点，但是有一点是共同的：他们的营销策略表面上看无懈可击，但到头来都意外地付出了沉重代价。难道没有出路吗？本文将研究这类营销失败怎样可以通过“动态价值管理”方法来避免。“动态价值管理”方法应用的对象是定价和产品定位，这两个问题一向是营销人士的工作核心。在当今的营销和定价领域，“价值”或许是用得最滥，也可以说用得最不合理的词语之一。人们常常在“价值型定价”和低价格或者捆绑价格之间划上等号。而价值真正的核心是客户从产品中得到的利益和客户付出的价格之间的一种取舍。对利益和价格取舍的管理向来被看作关键的营销组合元素。当商家把自己的产品定位和竞争对手对比，定出比对手高或者低的价格时，其实就是无意识地在考虑这种取舍。但是营销者常犯两个层面的错误。第一，他们没有充分投入资源，了解自己的产品在价格／利益层面上和竞争对手相比，“静态”的定位应该是什么。第二，就算他们充分了解到了“静态”的定位，也往往会忽略价格／利益定位的“动态”效果。所谓动态效果，指的是竞争对手和客户所引发的反应，该反应对整个行业利润的影响，还有对供需之间利益转移的影响。为了充分说明上述价值管理的错误本质及其严重程度，必须对价值进行合理的界定。客户的采购行为不仅仅建立在低价的基础上。他们采购的依据是客户价值，即公司提供的利益和产品售出价格之间的差额。更准确地说，客户价值等于客户认知的利益减去客户认知的价格。因此，如果客户认知的利益高，而且（或者）客户认知的价格低，那么产品的价值就会提高，并更有可能成为客户的选择对象。（下文将另行阐述这一关系。）静态价值管理我们可以运用“价值分布图”这个简单明了的工具，分析客户在某个具体细分市场的分布状况，从而进行营销和策略评估。价值分布图说明的对象是在特定的细分市场，客户价值和价格／利益取舍的实际状况。（图表１）。分布图横向轴量化地反映了客户认知的利益，纵向轴量化地反映了客户认知的价格。分布图上的圆圈代表竞争者的产品或服务。价格和利益都比较高的竞争者处在分布图的右上方；价格和利益都比较低的竞争者处在分布图的左下方。图表1如果市场份额不变，而且对客户认知价格和利益能准确衡量，那么竞争对手应分布在我们称之为“价值等价线” （VEL）的中间那条斜线上。在任何价格和利益水平上，客户自然都倾向于选择价值等价线上的商家。所以处在等价线上的竞争者会告诉客户“物有所值”。这种情况下，市场份额不变，客户的选择倾向也是明了的，这就决定了市场的状况。（注意：尽管在等价线上竞争者的份额是稳定的，但并不说明各自的份额整齐划一。下文将对此进行专门讨论。）但是，如果市场份额有所变化，份额扩大的商家在分布图上的位置将移动到等价线下方，形成我们称作“价值优势”的定位。图表２中的竞争者A具有这种价值优势，逻辑上说，其份额应该有所扩大。如果客户寻求的是利益在A和B 范围内的产品，他更有可能选择A，因为A的利益和B一样，但是价格比B低。同样，如果客户寻找的是价格范围在A和C之间的产品，他也会更倾向于A，　因为二者的价格持平，但A的利益更大。因此，定位在B、C所处的价值等价线下方的A的客户价值更高，更有可能成为客户的选择对象。图表2而竞争者E所处的情况恰恰相反，它处在价值等价线的上方，所以也具有价格的劣势。如果分布图没有出错的话，E的市场份额应该有所下降。尽管该价值分布图背后的营销观念并不复杂，但如果我们运用高级市场研究工具（如结合分析、具体选择分析、多层面结合分析等），就可以准确地量化客户认知利益，以及它和价格的取舍情况。这些高级的工具帮助营销者更有效、更容易地运用价值分布图。所以，如果能够