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活力曲线：细分员工深化管 来源：《管理学家》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-07-19 “经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类”，杰克·韦尔奇说。将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是韦尔奇所推崇的活力曲线（vitality curve）。这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。 　　在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减），企业内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），最终得到如下正态分布图（图1）。在该图中，很容易区分出业绩排在前面20%的员工、中间70%的员工和后面10%的员工。 　　韦尔奇将活力曲线运用得淋漓尽致，将它作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%~70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。除了奖励以外，三类员工在GE的地位也有非常大的差别：A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。 　　活力曲线在我国企业界也得到了充分的应用，甚至引起了末位淘汰制在企业管理中的普遍使用。近几年，随着知识经济的充分发展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出历史舞台。不仅如此，对于优秀员工的管理也不再能够仅仅由激励解决实质问题。与此同时，主要的70%的员工也是特征多样，培训也不是惟一解决之道。那么在活力曲线的基础之上，对员工的进一步细分显得十分必要，细分之后的管理也是重中之重。 　　Top 20%员工的分类及其管理 　　对于Google来说，2009年几乎成了人才流失年：广告业务主管阿姆斯壮（Tim Armstrong）、显示器业务主管罗森布拉特（David Rosenblatt）、中国区总裁李开复相继离职。谁敢说Google的物质激励不具竞争力呢？因此，对Top20%员工的管理远非物质刺激能够实现。Top20%员工中，有那些如同李开复等人一样具备领导气质，离职选择创业；也有一些具备顶级技术，只求技术能力不断升级的；当然，也有一部分优秀员工在企业内部保持优秀业绩，却总让管理者感觉不是很满意。作为有背景、有优势、甚至时刻预备跳槽的“棘手精英”，他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果无法达到目的，他们或选择跳槽，或制造负面效应。这类员工关乎企业核心竞争力以及企业长远发展，其重要性可见一斑。因此，管理起来也极其困难。 　　GE认为，Top20%员工一般具备“领导力4E”：高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力。而这4个E的共同点则是P，即passion（热情）。按照这一标准，本文认为这一大类员工能够继续细分为未来领袖型员工、技术执着型员工以及自我满足型员工。 　　◎ 未来领袖型员工的管理 　　这些业绩优秀的员工，往往表现出较高的管理才能和权力欲望。他们在性格上往往不会过于安分守己，敬业、尊重领导，并且善于团结一切可以团结的力量，他们务实或者善于利用资源，在工作中发现机会，对于市场机会具备战略眼光。当然，识别这类员工的难度很大，很多企业的接班人大都来自这类员工。对于这类具备领袖潜质的员工的管理，是企业管理的核心环节。 　　对于这类员工的管理，可以参考联想集团柳传志对杨元庆和郭为的提拔、培养及管理策略。包括韦尔奇自己也说：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”管理者一旦确认了具备领袖潜力的Top20%员工，一定要严格遵循“皮尔斯定律”（ 英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯出：要追寻有效的企业经营发展前途，企业的后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上），完善培养接班人制度。其应对的管理策略就是—除了授权还是大胆授权，提供试胆、试金的战场。摩托罗拉对这些未来领袖型员工的管理，是将员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。 　　◎ 技术（专业）执着型员工的管理 　　本文所指的技术（专业）执着型员工是指那些执着追求专业技术提升的优秀员工。他们可以是科技型企业掌握核心技术的人才，比如高级网络工程师等，也可以是财务岗位上掌握高级专业技术的人才，比如高级财务顾问、财务总监等。他们缺乏领导整个组织的综合能力，却在自己的专业领域内游刃有余。如果错误地将这类人才纳入到企业未来接班人计划之