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如何建立基于胜任素质的绩效管理 　　摘要：烟草行业自2002年就开始逐步引入绩效管理，2004年各级烟草部门开始自发运用绩效管理，而且逐步形成了TPM（烟草企业绩效管理）。 　　关键词：胜任素质 绩效管理 　　一、问题的提出 　　在“摸着石头过河”的阶段，我们要怎样科学认识绩效管理呢？绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，整个行业组织（高层、中层、基层）、管理层（经理）、执行层（职工）全体参与进来，通过沟通的方式，将烟草企业的战略、企业的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理层帮助执行层清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与执行层一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 　　二、绩效管理推行失败的原因 　　1、基础管理水平低 　　有接触过绩效管理的人都知道，绩效管理非常强调管理层次与职能分工的清晰，这样才能准确提取并界定业务链上部门间以及同一个业务领域不同岗位的关键KPI，并对KPI量化指标进行提取与跟踪，这要求烟草企业的基础管理水平与员工素质必须达到一定的成熟程度、企业高管与各级管理人员达成共同推进管理提升的共识。然而国内大多数烟草企业由于体制的问题仍停留在计划经济时代的管理模式，并且处处体现着“趋中效应”，致使企业的基础管理若有若无，在这种管理状况下匆忙地导入绩效管理缺乏其应有的坚实管理基础，基本的条件还没有具备就匆忙上马，注定难以避免失败或认认真真走形式的命运。 　　2、以工作结果为重点考核存在缺陷 　　以工作结果为重点，主要通过对工作结果的要求和监督，在以后的工作中激发出色的工作行为，规避消极影响，此为事后诸葛亮式的管理。实施这一方法考核的企业推动绩效管理感到越来越吃力，绩效反馈与面谈越来越走过场、许多达不成目标的员工除了感受到被扣钱之外仍找不到能达成目标的希望，企业未能让绩效业绩不佳的员工找到改善的金钥匙，使许多企业想通过绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对情绪的失败结果。 　　三、基于胜任素质的新型绩效管理体系的构建步骤与方法 　　构建烟草企业胜任能力素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核指标。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性；对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及能力素质模型通过培训或其他方式帮助员工提升其素质差距，以其自身能力素质的提升来推动其改善工作绩效，达到岗位的能力要求。 　　步骤一、明确企业战略目标 　　企业在确定每个岗位的关键绩效指标（KPI）时，必须先有部门的关键绩效指标，而部门的关键绩效指标是依据企业的发展战略所制定的具体经营目标并结合各部门职能分解所得到。 　　同时胜任素质模型也是以企业发展战略、企业文化及经营目标对人的要求为前提而建立的。 　　只有通过企业发展战略、经营目标所提炼并推导出的岗位KPI及能力素质模型，才能将员工的工作努力方向与要求和企业的发展战略、行业特质、企业成长阶段、价值观与文化协调一致，才能逐步达成企业视员工为合作伙伴、员工视企业为人生舞台的最高境界。 　　步骤二、构建胜任素质模型 　　首先，通过胜任力调查表选取胜任能力指标。 　　其次，通过对问卷调查结果及关键事件进行信息整理与归类编码，可以得到各个岗位序列的通用素质。 　　再次，对各素质项目进行素质定义、关键行为描述并分级描述，汇总得到《岗位胜任素质辞典》。 　　最后，在完成胜任素质模型（辞典）建立的基础上，对各岗位进行素质匹配，这样就得到了每个岗位的胜任素质模型。 　　步骤三、评估员工胜任素质。 　　建立了岗位胜任素质模型以后，就需要据此对每一岗位任职者的胜任素质现状进行评估，以确定员工的素质差距。为了保证评估的效果，一般采用360度评价法，得到该岗位素质雷达图，然后逐项对比该岗位胜任素质模型标准，找出素质差距。 　　步骤四、设定绩效目标和行动计划。 　　构建基于胜任素质的新型绩效管理在制定绩效目标的时候不仅仅把胜任素质发展目标和业绩指标共同作为绩效管理目标，并且把当前和在计划期内能够达到的胜任素质水平作为制定业绩指标的依据；这样不仅使当前的业绩指标实现具备了坚实的能力基础，也为下一个绩效管理循环设定较高绩效目标提供胜任素质支持。 　　步骤五、绩效辅导。 　　在绩效辅导阶段，除了传统的绩效辅导方式之外，直接主管应该把员工胜任素质的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑。通过本绩效期内胜任素质的培训与开发，结合员工阶段性工作的开展同步进行培训与开发的实施，在绩效辅导中完成胜任素质开发，并把胜任素质开发融入到绩效管理过程当中，相辅相成、共同促使员工工作行为和工作结果质的改变。