第二章_商业银行战略管理概述.ppt

5、综合性 “存款立行”、“贷款立行”、“服务立行”， 6、抗争性 系统外部的拉动力、推动力、阻力；内部的前进动力、后退力等。 7、均衡性 各种战略要素互补性、相互关系的适应性、一致性、协调性。 8、价值性（顾客价值和股东价值） 三、商业银行战略管理的准则 1、战略管理的全过程必须是高质量的。 2、战略管理不能变成僵化的官僚机制。 3、战略管理过程应尽可能地简化、非程式化。 4、战略管理的思想是开放的。 5、战略管理要注意相关的心理、社会、政治等因素。 6、战略管理依赖的资源是有限的。 7、战略管理过程中，要让执行者参与战略决策。 8、战略管理要对短期目标与长期目标进行均衡 9、战略管理要具有一定的明确性与可反证性。 10、战略本身带有明显的宏观性。 我国城市商业银行战略管理的五大误区 根据银监会公布的最新数据，2009年3月底，全国城市商业银行资产总额为44888.6亿元，占银行业金融机构总资产694394.2亿元的比例为6.5％；总负债42116.5亿元，占银行业金融机构总负债654973.5亿元的比例为6.4％。2008年底上述两个比例均为6.6％，对比发现，我国城市商业银行在2009年一季度的相对竞争优势呈下滑趋势。 要在激烈的市场竞争中生存发展，城市商业银行必须加强战略管理。研究发现，城市商业银行的战略管理存在五大误区，亟待改善。 误区之一：将行业经营方针作为商业银行发展战略 　我国城市商业银行出现之初就提出了“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的特色经营方针。 从城市商业银行十多年发展的实证分析看，这一特色经营方针无疑是正确的。但是，有些城市商业银行简单地把它看作是银行的发展战略，则无疑是认识上的重大偏差。 行业经营方针是宏观的，是指导性的，是行业的基本发展方向，与各商业银行的发展战略有着本质的区别。发展战略是一个城市商业银行长期的发展方向、范围和目标的组合，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。相比经营方针，发展战略的外延更丰富、内涵更深刻。 　 城市商业银行的发展战略包括银行战略、业务战略和职能战略三个部分，环环相扣。 银行战略关注的是银行整体战略目标和活动范围，以及如何管理各个战略业务单位、各个职能来创造银行价值的问题。 业务单位战略主要关注银行经营的各个业务单位如何获取竞争优势、识别和创造市场机会、产品和业务创新，从而达到银行所设定的目标。 职能战略是银行各职能部门制定的指导职能活动的战略，一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、运作战略、研究与开发战略、公关战略、风险管理战略，等等。 职能战略是为银行战略和业务战略服务的，所以必须与银行战略和业务战略相配合。比如，银行战略确立了差异化的发展方向，要培养创新的核心能力，银行的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励；要重视培训，鼓励学习；把创新贡献纳入考核指标体系；在薪酬方面加强对各种创新的奖励。 误区之二：将发展战略简单地“口号化” 这一误区最常见的表现是将城市商业银行的发展战略看作是口号，误以为提炼几条时髦的口号，如成为零售银行、跨区域发展、引进战略投资、公开上市等，就等于有了发展战略，战略管理就万事大吉了。 制定城市商业银行发展战略是一项复杂的智力活动，是将银行家的商业直觉和缜密的战略管理逻辑思维有机结合的过程，是利益关系人之间的合作博弈过程，其目的是建立一座由目前通向未来目标的桥梁，远远不是几个口号能涵盖的。 　　在发展战略制定完成后，需要把发展战略在银行利益关系人范围内进行宣传。为了便于交流，可以把发展战略进行浓缩，形成言简意赅的口号，但这并不等于口号就是发展战略。用口号代替发展战略的做法，可谓“本末倒置”，往往空洞无力，难以取得实效。 　误区之三：发展战略雷同化 各个城市商业银行，因其所处的内外部环境不同，面临的外部机遇和挑战、内部的优势和劣势，可谓千差万别，发展战略是不应该相同的。 　　美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的文章—《什么是战略》。波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。 各城市商业银行如果不能在发展战略中“创造一种独特、有利的定位”，不能做出科学的“取舍”，不能建立适合自己的“配称”，是难以在激励的竞争中脱颖而出的，反而会被那些能这么做的国有银行、股份制银行和外资银行等打败。 误区之四：战略管理的主体依据董事会和行长个人的强弱确定 按照银行监管的要求，城市商业银行基本上都建立了规范的“三会一层”治理结构。但是，形式上的治理结构并不代表实质运