2014年集团人力源管理规划.docVIP

2014年by集团人力资源管理规划 人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相当程度上代表一个企业综合管理水平，因为企业的管理首先就是人的管理。 人力资源部的目标任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；搭建统一的人力资源管理平台；规范与提高集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指导与服务。各下属单位在集团的统一指导下，结合本单位的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 by人力资源管理概要分析 伴随着集团的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 我们在肯定成绩的同时，也必须正视目前的人力资源管理之不足： 一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提高。公司近年迅猛发展，工作量与工作要求都对管理人员提出了更高要求，很多人员忙于日常事务，而忽视了自我的进步与提升；因此，集团的职位评价、招聘录用、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强，建立一个优秀的人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才的进步，使之快速成长，与公司跨越式发展的需求相匹配已经是刻不容缓。 二、基层人员离职比例较高。由于人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺乏；基层人员离职率较高。 三、部门设置过多、管理层人数比例过高。部门与职位设置都过多，形成了部分员工工作量不饱和，所能够掌握的技能单一；造成需要跨部门沟通事务频繁，增加了沟通成本。同时也形成了“管的人多，干的人少”的倒金字塔型管理构架；部门与岗位设置要坚持“关键岗位分权制，分散的岗位集中制”“集中权力分散化，隐蔽的权力公开化”。在管理层级方面坚持扁平化；在职位设置方面坚持综合化。 　四、集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理体系。 五、现有人力资源管理制度体系不健全，不能很好地适应集团的跨越式发展。人力资源管控体系不系统，各制度之间衔接不紧密，可操作性不强，在管理原则与理念方面落后与企业发展，不能对企业发展起到牵引作用。。 2014年度人力资源管理规划 规划目标：科学规范、与企业跨越式发展相匹配、快速推进。 一、不同战略阶段的目标 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理（14年1-3月） 应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属单位实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，形成以“集团管理为平台，下属单位实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。 第二阶段：全面推动集团化人力资源管理体系的运作。（14年4-6月）。 系统规划，实现管理的分步提升，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属单位间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团跨越式发展及经营战略目标的实现。 第三阶段：配合公司上市战略，发挥人力资源管理的牵引作用。（14年7-12月）。 全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的一流水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。 二、不同战略阶段的工作 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。 （一）、组织架构的调整 1、以科学规范、务实高效为原则，以现代企业组织架构为蓝本进行组织架构分析检讨（传统高长式与现代企业的扁平化之分析比较，拟以扁平化组织架构为主导，同时注重与企业管理者水平相匹配），拟成立与规范符合集团中长期战略规划的营销中心、财务中心、生产中心、行政中心、人力资源中心、风险控制中心等责任中心，中心下设相关部门。 2、以组织架构的合理、规范与固化来控制权力的滥用。 3、以组织架构的合理、规范与固化进行权力的合理分配。 4、以组织架构为原则明确各机构所管控对象与职责。 5、以组织架构的合理、规范与固化来确保高效执行系统。 （二）、建立高效管理模式 1、垂直指挥系统。 （1）、一个上级的原则； （2）、正副职关系； （3）、授权与责任； （4）、不越