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技能矩阵和员工培训管理 针对不同需求，制定培训计划 最近，集团人力总监罗总意识到了我们HR系统的专业基础较为薄弱，于是要求培训部制订与组织实施HR队伍的提升计划。培训部接到任务一想：既然是底子薄，那就补充HR专业课程所需结构化的知识！于是请来了南昌大学经济与管理学院的副院长何筠教授，教授的课程很全面，从人力资源规划、工作分析、招聘与选拔，再到绩效薪酬，应有尽有。 罗总对HR队伍的成长也很关注，每次周日上完课后，他都会去问问自己的秘书（秘书同时也兼着公司HR职位），老师讲得怎么样、有无帮助，秘书总是很开心地告诉他讲得很好，很有用。可是过了一阵子，罗总又听到有人跟他反映，这个老师讲的一点都不好，全是理论层面的泛泛之谈，对企业实际的人力资源管理操作一点帮助都没有。 领导一听这话就犯难了，于是召集大家开讨论会听意见，讨论的主题是——老师的课好不好，并请分别呈出事实。通过对大家的意见收集来决定是否继续培训。 在参加这个讨论会之前，我一直在协助公司推行HR队伍的任职资格标准工作。在前期的职位分析工作开展过程中我发现，收集上来的公司职位说明书有很大问题：工作描述部分，对于职责项的罗列不注重职责所呈现的活动关系分析。 如招聘序列的岗位（包括招聘专员、招聘主管甚至是招聘经理），将“制订人力资源规划”和“人力资源需求分析”写成并列的职责项，培训管理的岗位也将“制订培训规划”和“分析培训需求”罗列成不同的职责。很明显，这种工作活动的分析与分类是错误的，在实现“制订人力资源（培训）规划”这项职责时，对应的工作任务要素应该是“人力资源（培训）需求分析”，它们之间是包含与被包含的关系，而不是并列或者是流程递进的关系，肯定不能将它们写成相同层级的职责项。 那次讨论会异常激烈，最后大家得出结论：不是课程本身的问题，而是我们日常在开展培训工作中没做好培训需求分析，在以后的培训中，需要分析不同岗位成员对课程的不同需求。于是，有关HR队伍提升的培训讨论告一段落。 企业培训需求的三层分析法 会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划，包括个人发展计划有没有做到位。 通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系（见表1）： 培训需求分析对应的活动关系表 培训需求分析层面 对应的活动分析 对应的活动产出 组织层面 对实现组织（部门绩效）所需要的关键活动进行罗列与分析，将组织活动项分解到不同的岗位 根据组织活动的分析与分解确定培训的方向、政策与重点 岗位层面 对岗位所需的工作活动与活动实现所需要的行为表现进行分析，由岗位所需的行为推导出实现行为所需要态度、知识、技能 根据岗位所需要的行为表现，结合培训的方向、政策与重点，得出整体培训需求分析报告 个人层面 评估不同的岗位成员在岗位所需要的态度、知识、技能的掌握程度，有针对性地提出需要改进要项 根据不同岗位成员在岗位要求具备的态度、知识、技能三个层面所需要的改进要项制订个人发展计划，并汇总得出公司的具体的该实施的培训计划（规划），包括培训总预算 　　从表1可以清晰地知道：1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且，三个层面的活动分析应该是逐项递进的。 组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；岗位层面侧重于岗位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出KSA（K knowledge，知识；S skill，技能；A attention，态度）层面的要素；个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的KSA要素的程度水平（通常，这种水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）。在《薪酬管理》第二版（刘昕著）一书中，把这种程度水平称为技能深度。 举例：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上，要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或流程来指导培训他人。但评估发现，该岗位员工不能够指导或培训他人进行人力资源需求分析，那么，该岗位成员就需要改进，改进项提炼成培训计划，就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能的提升计划。 2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如在组织层面，确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面，整体的培训需求分析报是培训主管的工作，个人发展计划则是培训专员的工作。 3、企业培训管理工作要想有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩