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企业战略与信息化战略 今天主要跟大家汇报三方面的内容，首先是吉利的信息化历程，在每一个阶段，吉利IT团队的工作重点有所不同，其次是吉利信息化组织的转型，吉利的信息化组织被划分为信息化管控和信息化服务两部分，最后是和大家分享CIO和信息主管们在工作中通常会遇到的问题，吉利的一些经验和具体操作策略。 ? 　　信息化历程 　　吉利信息化历程是跟着吉利的战略在发展。1998-2003年可以称作“奠基吉利”的阶段，整个集团的战略和重点工作都是在为吉利奠基和吉利生存奔波，这五年可以是吉利最艰辛的五年，内外交困。吉利最重要的任务就是将汽车研发出来，能够在市场上销售，资金能够回笼，以及渠道的建设。 　　2003-2006年可以称为“资本吉利”阶段，吉利重点的战略和使命就是建立自己的融资平台。因为汽车行业资金的需求非常大，如果没有一个融资平台，企业的发展不可能持续。2004-05年吉利成功上市。上市以后对公司内部管理的要求是，财务报表要及时出来，并经得起推敲。所以，这段时间IT主要的工作就是ERP的导入，将SAP项目做好，IT主管承担的是项目经理的角色。在做ERP选型时，吉利是非常慎重的，集团的高层领导都参与投票，最终选择了SAP。对于IT团队来讲，最大的任务就是怎样把SAP系统尽快地部署到吉利的各个工厂，在当时流行“上ERP找死，不上ERP等死”的大背景下，整个IT团队都承受了非常大的压力。现在来讲，IT团队做ERP项目可以说是驾轻就熟，经验丰富，而且06年以后，ERP的工作也始终没有间断。 　　2007-2010年，进入“技术吉利”阶段，07年吉利提出了战略转型，从低价战略转向服务领先、技术领先。吉利感觉到低端市场竞争非常激烈，而且利润很薄，企业很难向前发展。按照“技术吉利”的要求，在产品设计方面，首先提出了平台化的产品研发，其次是质量管理、过程控制，吉利对汽车产品，包括产品零部件的要求非常高，质量管理也对信息化提出了新的要求。第三，供应链体系建设。其中质量管理和供应链体系建设都是和吉利息息相关，有浓厚的吉利特色的。 　　在尝试寻找一些市场上已有的解决方案失败后，吉利决定自己开发。在自主开发过程中，软件的稳定性，二次维护的方便性，软件的过程控制，开发质量的保证，对软件的架构能力等都对IT团队提出了挑战。到目前为止吉利上线的系统有十几个，各系统之间数据能否交换，业务能否对接，对IT团队的规划能力、架构能力，以及系统整合能力都提出了非常高的要求。因此，在“技术吉利”阶段，IT团队思考的重点是IT架构、IT规划、以及系统的稳定性和集成性如何平衡。 　　吉利从低价取胜转向技术领先战略，今年已经初见成效，可以说这一阶段的任务已经完成，2011-15年，吉利规划为“全球化吉利”阶段。随着海外出口，并购等工作的展开，吉利有一个更加宏伟的目标，到2015年实现轿车产销200万辆，其中100万辆销往海外。那么，信息化应该提供怎样的支持，IT的使命是什么，整个IT团队已经在思考。根据公司战略的要求，IT要实现转型，从中国本土化运营转向全球化吉利。IT团队在思考未来吉利将遇到什么样的挑战，是否简单地采用国际化的软件平台就可以，有没有更高的要求等等。 　　在“奠基吉利”阶段，IT主要充当网管的角色。吉利信息化的主要工作是终端设备和网络的维护，部门级应用的开发和维护，这其中包括了网站、小汽车系统、用友财务系统。 　　在“资本吉利”阶段，IT主要担任项目经理的角色。由于吉利有九大生产基地，每年需要做的ERP项目很多。公司决策层希望通过ERP实施实现集团的档案系统，即一车一档，一车一成本，一户一档。一车一档就是每辆汽车的制造档案。一车一成本即生产一辆车的成本，在吉利还停留在以性价比来占领市场的阶段，对成本控制要求非常严格。一户一档是针对终端用户，记录哪些用户购买了吉利的汽车，在使用环节遇到了哪些问题，更换了那些零部件等等，这样，不仅可以做好服务保障，而且可以依此进行补偿改进。 　　在“技术吉利”阶段，除了采用SAP商业解决方案之外，吉利还自己开发了很多管理系统。为了保证系统本身的架构是稳定的，可扩展的，保证系统开发质量和开发效率，吉利构建了自己的软件研发平台。该平台有系统的功能，比如权限管理，短消息，打印功能，输入输出和函数库等都是通用的。汽车行业的数据负荷对系统的稳定性要求非常严。首先，如何支持吉利现有的五个技术平台、十五个产品平台、四十二个车型平台来支撑汽车产品的研发，保证不同车型有不同的造型，同时降低开发成本，提高通用率，提高汽车研发的平台化、少件化、通用化，这就必须用平台化的研发予以支撑。 　　第二，准时化供货。在汽车行业的汽车制造企业，一般的产能设计和销量比平均为1.5：1，这就意味着50%的产能是浪费的。管理水平高的企业如何将产能设计