领导下属交换关(LMX)对工作满意度影响的研究.docVIP

领导下属交换关系（LMX）对工作满意度影文献综述报告 06人力资源管理1班 邓燕飞 一．引言 随着全球经济发展,企业为了保持和提升竞争力,就必须提高员工的工作满意度。根据社会交换理论,如果员工感受到主管会对他们的工作做出回报,他们的工作满意度就会提高，更努力地工作。并且Mayfield J，Mayfield MGraen和Cashman等（1975）提出，称为垂直对子联结（VertiealDyadLinkage，简称VDL）理论，随后此模型发展成两个不同的分支，第一种就是基本传承了VDL的领导一成员交换（LMX）理论。第二种人们称之为个性化领导(IndividualizedLeadership，IL)理论。垂直对子联结理论(VDL)是LMX发展的基础，它明确地阐述了“一对一垂直对子”的领导一成员的对应关系。该模型认为，领导者在这个小工作群体内对待下属的方式是有差异的。 根据相关文献，研究者认为LMX关系的形成是一个随时间纵向发展的过程，领导者与成员之间的关系是动态的，Graen等（1995）年总结了LMX形成和发展的四个阶段。 第一阶段是VDL阶段，是工作的社会化和纵向关系中上下级之间的差异性的发现。这一阶段的结果是领导与他们的下属之间发展了不同的关系，形成圈内和圈外之分。LMX的研究显示领导在工作关系上对待圈内人（被称为值得信任的助手）比对待圈外人（被称为雇手）有差异（Danserean，Graen， Haga，1975）。这种差异在团队发展初期3个月之内就已形成。 第二阶段是在工作情境中LMX质量的改进，促进圈外成员向圈内转化，并建立与多个个体和组织效能（如生产率和员工离职）之间的关系。LMX对个体效能（晋升和满意度）和组织效能（更低的离职率和更高程度的社会化）的影响在诸多的实证研究中都得到了证明。 第三阶段Graen和Uhl-Bien（1995）称为领导发展过程（eadership-making），双方共同构建基于伙伴关系的工作生活远景。这个阶段的关键问题是领导和下属之间的关系如何向前发展。 第四阶段称为团队发展胜任网络（Team-making competency Network)，LMX从单纯的二元关系上升至团队水平，形成团队—成员交换关系（team-member exchange，简称TMX）。研究关注领导和成员双方进入更大的集体和社会网络中，这种一对一的关系如何在组织系统内外形成与发展，并且对该成员和其领导者以及其相互关系进一步起作用。这一阶段提出的问题是有差异的双方如何整合形成高功能的团队，相关的结果是团队和组织水平的（如团队产出和组织效率）。 迄今为止很多研究还停留在LMX模型的第一和第二阶段，尤其是第二个阶段的研究。未来的研究应该开始关注主管发展过程和团队发展胜任网络两个阶段的研究。 （二）LMX的概念界定 虽然领导-部属交换这一概念的提出已经有几十年了，但是目前还很难为它下一个具体、准确的定义，不同的学者有不同的定义。 Dansereau F J，Graen G，Haga WJ（1975）的一个纵向研究表明，在相同的团队中存在着不断变化的领导-成员的相互关系，不同的下属对同一个领导有着不同的评价。由于成员间的异质和外在条件的不同，一个领导可以与一小部分成员发展较为封闭的联系，建立一种特殊的关系，而与同一团队中的其他成员则保持一定的距离，这就导致了“圈内”和“圈外”的分别。“圈内”的成员得到领导更多的支持，受到更多的关注，而作为交换，领导将得到下属的信任、尊重和喜欢和充分的信息反馈，从而建立一种较高水平的相互作用（Dienesch R M，Liden R C.，1986），在分享信息上，双方容易产生信任，也就促进了工作满意度的提高，因此领导与“圈内”成员之间的交换关系是建立在信任、感激与义务的基础上的。而领导与“圈外”成员间交流机会有限，成员得到的领导的支持与激励也就随之减少，“圈外”成员与领导建立的则是一种更为正式的权力关系，他们往往被限制在一个相对来说更为平凡的任务中，并且其交换关系的基础是“任务”和“契约”（MuellerLee，2002），这种交换关系显得缺乏一种积极的互动力，往往表现为任务导向。其实，在领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就已暗自将该下属划入“圈内”或“圈外”，并且这种关系是相对稳定的。Scandura，Graen（1984）认为LMX包括五个方面：（1）它是由上下级以及他们之间的关系组成的一个系统；（2）在这个系统中包括领导者和成员两方；（3）在此系统中存在着相互依存的行为模式；（4）以分享彼此相关的成果为手段；（5）最终产生了关于环境、对应关系和价值观的观念。 目前国外关于领导一成员交换的概念还没有形成一致的认识，大部分概念仅仅是对现象的表