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目录 一、导言 1 二、中小企业员工绩效评估的现状 2 （一）人事管理与绩效评估 2 （二）绩效评估与报酬管理制度 3 （三）中小企业绩效评估水平的提升 3 三、中小企业员工绩效评估存在的问题 4 （一）中小企业的绩效评估与企业的战略缺乏关联 4 （二）绩效评估与企业管理相分离 4 （三）中小企业缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才 5 （四）不能通过设置正确的指标来指导中小企业生成适合企业特点的绩效评估体系 6 （五）把绩效考核跟绩效管理同等对待 6 四、中小企业员工绩效评估的改进建议 8 （一）制定绩效评估体系的时候要紧密结合企业的战略 8 （二）将绩效评估渗透到企业管理过程中 8 1.要充分发挥绩效评估的诊断、导向作用 9 2.要将绩效管理与企业的薪酬制度、员工发展晋升路径相结合 9 3.中小企业满足员工培训的需要与其绩效考核紧密相连 9 （三）加强学习、取长补短 10 （四）绩效评估指标的建立方法 10 （五）要注意持续的绩效沟通 11 （六）使绩效评估可持续发展 12 五、结语 13 六、参考文献 14 一、导言 国际管理大师汤姆.彼得斯说：“公司或企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这句话体现出了员工的重要性。所以中小企业要在激烈的竞争中想能够快速发展，就要吸引众多能够促进企业发展的人才，让合适的人在合适的岗位上工作。（中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位 二、中小企业员工绩效评估的现状 绩效指构成职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效评估又称绩效评估、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源与开发的一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。目前,我国中小企业员工绩效评估的现状如下: （一）人事管理与绩效评估 很多中小企业人事变动的依据与员工的绩效评估关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,到 广东或者其他沿海发达城市看看，就会发现有很多私营企业特别是“台资企业”都是“家族式管理的”。从董事长到部门经理甚至主管都是自己的家里人或亲戚，亲近而无血缘关系的人都会很少进入这个“圈子” 在政府机关，工龄长短决定了福利分配的优先顺序。在国有企业，新员工要叫老员工老师或官衔。“不断地裁掉排名后10%的员工”，这就是通用电气公司所推崇和奉行已久的“绩效考核强制分布”，近些年来它受到越来越多企业的青睐，包括高盛、微软、惠普、联想等公司在内的很多企业早已开始推行类似的评估体系。当然，没有一种管理方法能够放之四海而皆准，要想真正有效必须与企业的实际情况相结合360度评估以及其他的使用并不是主要的，关键在于能否最终为企业的目标服务。做好评估除了系统本身还在于企业文化的建立。 三、中小企业员工绩效评估存在的问题 （一）中小企业的绩效评估与企业的战略缺乏关联 绩效评估的目的是为了实现企业战略，但是很多中小企业绩效评估体系的内容与企业战略无关，中小企业的战略目标没有让员工了解的很清楚，导致员工出现与企业战略目标相背离的行为。很多中小企业的战略目标设立和分解是由各部门每年年末提出的，然后交给公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的以及当前须做的，而且更多的是更倾向于中小企业的内部，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。同时，公司在审核部门提出的目标时也没有顾及到公司的战略，而是仅仅针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致战略与企业绩效评估相脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。联想集团的成功之处就在于通过严格的制度化目标管理体系有效地实施了“战略性”激励和整合，把企业战略规划过程与绩效考评及管理过程紧密连接和契合在一起，从而“使个人的追求、目标融入企业的目标里来”，而这正是联想的核心竞争力之所在。在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。 但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，