全民电商潮宜家缘何高呼这不会成为其主流？.docVIP

全民电商潮宜家缘何高呼这不会成为其主流？ 　　在过去10多年的时间里，电子商务以其破坏性创新的威力，令整个传统企业数百年建立起来的商业体系危机重重。沃尔玛、百思买、巴诺书店、苏宁、国美等一大批传统零售企业身陷泥淖，同时也在竭力地拥抱这一趋势。 　　但是，宜家却好像是异类。在2013财年，有大约13亿网民访问了宜家的网站，同比增长将近20%。与此同时，其线下实体店的客流量则下降了1%，尽管宜家在该财年里还新增了5家店面。 　　电子商务似乎也正在逐渐侵蚀到这家瑞典传统家居零售巨头的领地，不过，宜家新一任首席执行官彼得?阿格内夫贾尔却在2014年初表示：看到了电子商务的快速发展，但是至少在未来相当长的一段时间内，拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店，因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上，而不是电子商务。 　　彼得的论调好像与这个时代的发展格格不入，宜家的业绩却似乎证明这种策略至少在短期内是有效的。伴随着线下店的扩张，宜家的销售额在过去10年实现了翻倍增长。2013财年，公司的销售收入达到了285亿欧元，同比增长3.2%。除此之外，2013财年宜家几乎在进入的每一个国家的市场份额都在上涨。显然，这样的商业现象令我们深思。 　　宜家何以置身电商浪潮之外 　　虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病，不过，宜家看起来也确实有骄傲的资本。 　　家居品类的特殊优势 　　在线下传统商家遭受电子商务摧毁式打击的情况下，忽视这一趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。 　　从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比，家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。 　　总之，因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。 　　全产业链的商业模式 　　2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒得沸沸扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。 　　从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。 　　宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。 　　电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，而是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。 　　别具匠心的运营策略 　　相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。 　　首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。 　　其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单