郑自凯-成就卓越-总经理如何经营团队讲义.docVIP

B18-成就卓越-总经理如何经营团队 总经理角色探讨 1.某科技公司案例 2.总经理如何决策 ? 第二讲 成功者必备的特质 1.《孙子兵法》对领导者特质的界定 2.西方对领导者特质的界定 ? 第三讲 总经理的职责与领导艺术 1.阶层角色的差异性 2.卓越领导七术 ? 第四讲 领导七术——众端参观 1.穷之以辞 以辨其知 2.使之远、近 辨其忠、敬 3.使之以烦 以辨其能 4.使之间、危 辨其诚、勇 5.与之密、利 辨其信、廉 6.诱之色、酒 辨其贞、性 ? 第五讲 领导七术——必罚明威 信赏尽能 一听责下 1.必罚明威 2.信赏尽能 3.一听责下 ? 第六讲 领导七术——疑诏诡使 挟知而问 1.疑诏诡使 2.挟知而问 ? 第七讲 领导七术——倒言反事（上） 1.爱将求去的处理步骤-原则同意 2.爱将求去的处理步骤-掌握去向 3.爱将求去的处理步骤-争取咨询 ? 第八讲 领导七术——倒言反事（下） 1.爱将求去的处理步骤-避重就轻 2.爱将求去的处理步骤-祝你幸福 ? 第九讲 团队经营 1.成功团队的七项要素 2.经营团队的历程 ? 第十讲 领导风格与团队发展的结合（上） 1.领导风格的分类 2.领导艺术的应用 ? 第十一讲 领导风格与团队发展的结合（下） 1.领导风格模型 2.领导者成就卓越的五力 第一讲 总经理角色探讨 ? 总经理的作用 ? 1.职能的两种性质 现代企业所使用的组织框架多为职能式组织，就是将企业所要完成的每件工作都加以分工，这种分工方式下的各职能通常有两种性质： ( 直接贡献 即企业产品或服务在直接面向客户或是订单时在核心流中直接产生贡献。 ( 部门职能 以部门为单位支持相关的工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。每一个职能部门都从各自部门的立场、利益角度处理问题，完成各自的工作。如果在讨论一个问题的决策会议上各部门的管理者意见不能达成一致，这属于正常状况。 ? 【案例】 A科技公司的案例 A科技公司是一家专门生产隐形眼镜的公司。传统的隐形眼镜，分为软性与硬性两种。不论哪一种，在使用前必须用清洁液清洗，且戴上最多可使用几个小时，就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。A公司向来生产软性隐形眼镜，最近工程部门经过二年的研发有了重大突破，首创可长时间使用而免取下的隐形眼镜。新产品的诞生使公司管理层非常兴奋，但也因此产生了新的问题：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期，生产部经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术的问题；品管部经理则忙于分析新产品优良率不稳定的问题；市场部经理又急于计划向经销商推广新产品及制定新价格的问题；财务部经理却担心过早开发新产品，会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料的配合意向问题。在这种情况下由总经理召开一次新产品上市计划会议，议程很快进入白热化的讨论，结果大家争论不休，各自振振有词且互不相让。 ? 2.总经理与其他部门经理的工作区别 总经理与其他部门经理工作上的区别，主要体现在两方面： ( 内部 职能分工后，需要各部门在完成各自任务时具有专业化的基本观念，然而过度的专业化，往往会增强各部门的独立性，使彼此之间存在相互理解的灰色地带。而当各部门因此意见不能达到一致时，就需要总经理从全局的立场来协调各个部门，担当整合的角色，而不能完全依靠各个职能部门自行解决。 ( 外在 企业的最终问题还是在整合后，转而面对外部市场时，这就需要总经理按照外在的形势对各个职能部门的观点进行思考权衡后作出决定，使企业各部门步调一致。 ? 3.总经理的工作 为整合各职能部门的观点，从宏观上进行思考并作出决定，总经理应做好以下各项工作： ( 搜集资料 支撑各职能部门意见的多是一些现象和感觉。总经理应搜集相关的资料、信息和事实，并运用这些资料对各个职能部门的问题进行全面的分析，在分析时要结合同业的竞争、营销方面的实际情况等。 ( 确定议题 总经理经常要与各职能部门讨论的问题主要有： ① Q：质量（Quality） ② C：成本（Cost） ③ D：交期（Delivery） ④ S：服务（Service） 职能部门需要列出问题的优先顺序，找出影响最大、需要优先处理的主要问题提交总经理，其余的尽量自行解决。然后由总经理带领各部门，结合外部形势和内部情况分析、解决各部门提出的问题，整合各方面的意见，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势，避免依照错误的提议发展，对较重大的问题作出错误的决策。 ( 计划执行 即针对相关议题提出适宜的对策，然后拟订行之有效的行动计划，带领团队执行。 ? 【自检1-1】 如果您是案例中A科技公司的总经理，您需要做哪些工作来解决新产品上市的问题？ 见参考