母子公司管控动力源泉集团总部的功能和价值(浙商0609).docVIP

母子公司管控的动力源泉――集团总部的功能和价值 据美国Conference?Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。 而在母子公司管控实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。 或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部创造价值各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。 　　从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。 总部的功能可以从两个层面定位：指挥和服务。 在指挥层面，总部需要制定集团整体发展战略，明了各项大政方针，充当下属公司的“司令部”。围绕集团战略目标，总部还肩负培育和巩固竞争优势，为新业务创造新能力的职能，控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策。必要时，总部还需要亲自推动关键项目；对下属单位的执行情况和单位负责人的尽职情况进行绩效考评。 在服务层面则要求集团总部的协同整合职能，充当下属公司的“客服部”。这要求总部利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台。在信息整合方面充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可供借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势。 总部的力量可以在沃尔玛的模式中得到最好的体现，沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。 这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。 全球采购战略、配送系统、商品管理人力资源管理天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来把沃尔玛商店的信息与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本保证了产品质量和创新速度。 沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。? 沃尔玛的物流系统号称“第二方物流”， 整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。 文化的还专门在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，除了一般的入职培训、技能培训、横向培训外完善文化一体化培训的内容。 解决协同性问题，实现价值的最大化 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决发展问题，培育核心竞争能力 人力资源 财务 信息系统 行政 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 职能支持 运营协调 风险控制 战略管理 总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能 连锁店形式 店铺经理 区域经理 区域总裁 店铺经理 区域经理 区域总裁 物流业务事业部 国际业务事业部 山姆会员店事业部 购物广场事业部 公司总部 两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。 沃尔玛商店 沃尔玛购物广场 沃尔玛社区店 山姆会员商店