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“互联网+”时代企业的创新困境与驱动 　　在面临新的商业环境时，企业转型分两种：被迫转型和预见性转型。通常来说，能够做到预见性转型的企业凤毛麟角。当企业有非常严密的管理体系时，将很难发生预见性转型，因为企业所有资源都集中在可预测的风险上，一旦不可预测的风险来临，企业将完全措手不及。 　　 　　移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择，要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚着自己的商业模式，要么拥抱互联网，眼睁睁地看着自己的核心利润业务被自己无情地干掉。不仅原有的成功的商业模式被无情地自宫，而且内部的管理体系也需要重新变革。 　　一、传统企业的创新困境 　　传统企业的“互联网+”转型需要正视艰险抉择，需要摆脱创新困境。总的来说，传统企业面临以下创新困境： 　　1.地位束缚 　　对互联网思维重构视而不见，随之导致增长出现严重停滞的最主要因素往往来自“优势地位的束缚”。因为传统企业以追求效率为中心，以科层为导向的管理模式已经根植人心，这是制约和阻碍互联网化转型的重要因素，而且成功的优势地位会蒙蔽人的双眼，束缚人的手脚，没有意识去投入足够多的资源在互联网化的创新上。 　　传统企业因为牢牢地占据优势地位，与竞争对手相比，对消费趋势的进化、对外部环境的演变反应更加迟钝，互联网的创新变缓。当察觉危机到来的时候，所做改变太少、改变时机太迟。当“互联网+”新兴细分市场的突破性创新不能满足大企业的增长需求，使得大企业在创新资源分配上很难将足够的资源集中在细分市场和小型市场的开发上，导致突破性创新的动力不够。而这些不被传统企业重视的“互联网+”小市场和创新项目，在移动互联网的催化之下，极有可能发展成大市场、大项目。 　　2.战略失察 　　传统企业进行互联网化创新成功率不高的原因在于持续性创新和颠覆性创新两个战略的根本不同。对于持续性创新，企业有章可循，大多数创新管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划来开展创新活动。但是对于高度不确定的互联网，催生新市场的颠覆性创新，是无法用常规的市场调研和常规的策划眼光来进行解读和预测的。 　　在传统企业中，越是高层越是拒绝改变，越是听不到一线的炮火;有些传统企业虽然意识到消费者发生了战略性的变化，但由于优势地位的束缚，没有启动与变化同步的互联网思维变革创新，自然就出现发展停滞了。 　　3.系统失灵 　　导致不能互联网化的第三大问题是创新管理体系的系统性失灵。比如，企业给了创新工作和创新产品一定的研发和市场倾斜，但创新激励机制是一套，薪酬奖励体系又是另外一套。尽管领导的创新战略是应对互联网的挑战，但是真正在资源倾斜时，却发现线下传统渠道比线上渠道容易出业绩得多，这样为保证老产品、老渠道，在研发、市场、营销、考核上，会抵触突破性创新。当传统企业创新管理出现失灵、创新止步不前时，新生企业却逐渐发展壮大。重启互联网化创新流程具有投入期长、反馈慢、回收缓的特点，发现互联网化失灵的问题需要较长的时间，补救和挽回需要更长的时间。 　　4.人才缺失 　　人才的吸引、培养和保留一直是一些传统企业引以为豪的战略优势，公司的人才留存率非常高，但这恰恰成了很多传统企业出现发展增长停滞的主要因素。传统企业的老板面临着互联网转型的人才难题。在以执行力为主导的传统企业，很难产生适应高度不确定性、以创新为主的互联网化转型人才。如何内部储备、产生这些人才呢？管理能力都是在实践中塑造的，一个具有挑战性的任务、一次项目的失败、一个新领域的工作，都能提升管理能力。 　　要实现传统产业的互联网化转型，并非是将互联网的人才、文化引入传统产业，嫁接到传统产业。更重要的是，应该在传统产业的基础上，植入适合转型的人才。而这种人才应该具有创新精神并且能够不断引进、探索互联网的知识和方法。传统产业+互联网或许比互联网+传统产业更为有效和适合。 　　5.绩效迷向 　　从传统企业来看，组织结构复杂，对形势判断失误，对消费趋势变化反应冷淡，包括导向、绩效、考核、评估体系未适时调整都被视为阻碍互联网的原因。很多企业在年度发展战略中，屡次提到互联网化的问题，但在考核体系中，却仍然用传统方式进行考核，这是一只庞大的拦路虎。 　　绩效评估指标需要根据互联网化的战略、趋势和发展阶段进行调整，其中包括政策导向、竞争力评估指标、创新评价以及财务目标，需要具有一定的灵活性，以确保关键评估标准的有效性和相关性。如果在确定互联网化的战略后，不投入与互联网化目标相匹配的资源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口号。 　　6.技术错认 　　传统企业非常容易走两个极端，一方面错把技术进步当做互联网化转型的全部，另一方面把互联网化转型作为普通的变革。不要以为技术领先就是全部领先，因为互联网技术是可以学习到的，互联