人力资源管理师(二级)大题.docVIP

组织设计基本原则 任务与目标原则专业分工和协作的原则有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。设计部门结构时1、以工作和任务为中心来设计部门结构直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织结构变革的程序：组织结构诊断组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析实施结构变革企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的方式改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。排除组织结构变革的阻力让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才企业组织结构评价原有组织结构不协调时的表现特点各部门间经常出现冲突存在过多的委员会。高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力组织结构变革中应注意问题组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作制定企业人力资源规划的基本程序狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息调查了解企业现有人力资源状况采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划人员规划的评价与修正人力资源需求预测的内容企业人力资源需求预测企业人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测企业特种人力资源预测局限性环境企业内部的抵制；预测的代价高昂知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素顾客需求的变化生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情况政府的方针政策工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障人力资源需求预测的具体程序准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果；2、进行人力资源盘点，；3、。4、5、统计未来人力资源需求量；6、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。人力资源需求预测的定型方法和定量方法定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法不适用于长期预测和德尔菲法。定量方法包括：转换比率法、人员比