建材经销商的后立体化通路转型之痛.docVIP

★建材经销商的后立体化通路转型之痛 ■★■立体化通路问题重重　　 　　广州飞腾公司是广东佛山几大建陶品牌的广州总经销，该公司从小到大，近5年来实现了突飞猛进的发展，从一间小批发店，发展成了一家初具规模的中型建陶经销商。飞腾公司04年进行了公司化改革，将原来在公司工作的创业者亲属进行了劝退，引进了一批行业的经理人。04年以来，公司与市俱进，迅速完成了转型。其中核心的一个转变，就是将以前单一的、平面的通路转型为多维的、立体化的通路。转型前的通路结构：（图1） 　　转型后的立体通路模式：（图2） 　　立体通路运行一年多来，通路细分后，部门多了，人员多了，投入多了，但暴露出不少问题，各通路之间冲突不断，矛盾重重，业绩却不见增长。 　　如家装部联系的一个设计师带业主来自营店购买瓷砖，算谁的业务，算家装部的，肯定应该，因为业务是他们促成的，但若不算门店的，又说不过去，业主来店看砖，需要门店接待、解说、导购，公司没有一个说法，门店和家装为之闹过不少别扭； 　　再如运作一家房地产公司的全装修工程时，可能牵涉到工程部、家装部、小区部，但现在各个部门有各自为营的心态，各业务单元只愿做自己的事，配合度欠佳，联动十分困难。 　　这种全面开花的立体通路虽然覆盖了所有的客户群，但业务的精耕带来资源的分散，业务重点不突出，出现“（自营店+分销+小区+家装+工程+超市+互联网）总销售额“自营店+分销+工程”总销售额”的怪现象。 　　这些问题严重挫伤了员工的积极性，影响公司生意的增长，令企业苦恼不已。　　 　　飞腾公司所出现的状况，是典型的立体化通路初期多发的问题。很多建材经销商都意识到自己的生意增长与通路增值，取决于立体通路的营建与精耕，“立体通路”成为一个时髦的名词。在建设立体通路之初，业绩的增长可能掩盖很多问题，但待以时日，当通路的交错、重叠到了一定阶段，积垢终将浮出水面。这是建材经销商需要正视的一个问题。 　　立体化通路初期所带来的立体问题除了广州飞腾公司所面临的之外，还有人才缺乏、价格冲突、通路聚焦等问题。本文以飞腾公司的案例来分析，该公司的立体化通路问题在建材经销商中具有相当的普遍性，主要表现为以下三个方面： 　　1、 资源摊薄后，业务重点不突出，没有核心通路，销量自然上不来。 　　2、 重叠客户的利益分配界定不清，导致员工不满。 　　3、 通路之间协作精神差，一盘散沙。 　　对症下药，有类似问题的建材经销商，亟需明确核心通路、界定重叠客户、展开通路协作。　　 　　核心通路与通路重点　　 　　发展立体通路最容易走入一个误区，自营店、分销、小区、家装、工程、超市、互联网，全面开花，眉毛胡子一把抓，个个是重点，结果造成资源分散，甚至有可能出现广州飞腾公司的“自营店+分销+小区+家装+工程+超市+互联网自营店+分销+工程”的结果。广州飞腾公司，在未建设立体化通路前，主要以自营店、分销、工程为主，每月销售额有400多万元，在按照厂家的要求建设七维立体通路后，在运作前期，业务不增反降，其中一个很重要的原因就是资源的分散，造成重点通路优势萎缩，新兴通路又未上量，新老通路“青黄不接”，结果出现了上述的怪现象。 　　在进行通路细分与精耕时，一定要明确几个重点，聚焦资源，以保持优势通路，发展新兴通路。首先是要明确核心通路，二是要明确阶段性重点发展通路。 　　1、核心通路。在各业务单元中，需确定核心通路，作为长期坚守的方向。核心通路的确立，要根据各经销商的资源累积、优势专长、人才储备来定，一般来说，不能超过三个（如图3）。其中自营店是整个通路的基础，工程、家装、分销、小区等业务均建立在自营店之上，自然是核心通路之一，每一个建材经销商均需高度重视。其他核心通路要根据实际情况来定，如该经销商的工程网络完善，工程信息多，成交率高，就可将工程作为核心通路；若在与装饰公司/设计师合作方面有良好的基础，装饰公司通路就可作为其核心通路之一。 　　确立核心通路与立体化精耕并不矛盾，但立体化通路需在核心通路的基础上运作，否则立体化通路就是空中楼阁，风雨飘摇。 　　没有核心通路，是十分可怕的一件事，就如一支军队，没有精锐之师，没有根据地一样，敌方从哪里进攻都势如破竹。所以要培育、发展自己的核心通路，将核心通路建成“生意根据地”，令对手无法模仿，难以攻击。 　　对于核心通路，需配置较多的企业优势资源，如人才、设备等，将最优秀的人才、最好的资源聚集到核心通路，不断强化优势。另外需有“长线眼光”，核心通路不是“一天能炼成的”，时间的历练、经验的累积将给核心通路加固。 　　目前中国最大的建陶经销商华耐公司，在2000年时，敏锐地分析到分销商将逐渐退出中心城市建陶市场，果断决定在中心城市实行自营，控制关键市场的终端。刚开始时十分艰难，压力很大。经过5年