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PAGE \* MERGEFORMAT12 第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 一、绩效管理系统设计的基本内容： 1、绩效管理制度的设计： 绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、原则和要求所做的统一规定。 2、绩效管理程序的设计：根据工作对象和内容不同： （1）管理的总流程设计：是从企业的宏观的角度对绩效管理程序进行的设计 （2）具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或可使员工绩效考评活动过程所做的设计。 二、对绩效管理系统的不同认识 1、国内关于绩效管理系统的理论 （1）目标设计：主要针对具体的工作岗位职责 A、结果的目标设计：数量、质量、成本、时间 B、行为的目标设计：员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。 （2）过程指导：它强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。 A、激励阶段：主要强调的是非正式激励的途径和方法 B、反馈阶段：强调不仅要考虑正面反馈的方法，而且要考虑负面反馈的方法。 C、控制阶段：强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题进行咨询。 （3）考核反馈：涉及结果和行为两个方面，结果考核容易操作。 （4）激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，制定培训发展计划 2、国外的理论：加拿大专家认为绩效管理主要有以下四部分组成： （1）指导：明确每位员工的工作职责，以及与此相关的特定工作行为。其主要的内容就是给员工清楚地指明：问题是什么，以及应该如何去做。 （2）激励：与较强的工作动机相关的有两方面的因素：目标设定和员工参与。如果在绩效管理活动中能具备这两方面的要素，员工就会积极履行各自的工作职责，具有很高的工作积极性。 （3）控制：它贯穿于绩效评价的整个过程。组织要从短期和长期战略出发来设计及效评估体系 （4）奖励：它是绩效管理活动过程中的最后一个要素。绩效工资制已经成为薪资管理专家的热点。 能力要求 绩效管理总流程的设计，包括准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 一、准备阶段：它实际效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题 （一）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确的回答“谁来考评，考评谁” 1、谁来考评： （1）考评者：涉及各层及管理人员（主管）、HR部专职人员。 （2）被考评者：涉及全体员工 （3）被考评者的同事：涉及全体员工 （4）被考评者的下级：涉及气体员工 （5）企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员。 2、不同考评者的优缺点： （1）上级考评：对下属人员非常了解，且在思想上没有更多的顾及，能较客观地进行评价，对被考评者的评价影响最大，约占60%-70% （2）同级考评：比上级更加了解被考评者，但常受人际关系状况的影响，在绩效管理中，统计的考评占有10%左右 （3）下级考评：下级对上级具有独特的观察视角，且比较了解，但对考评者容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公正性，所以其评定结果在总题评价中一般控制在10%。 （4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10% （5）外部人员考评：包括直接服务的顾客，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在绩效管理中，应当慎重考虑。 3、具体考评者的确定：取决于三种因素： （1）被考评者的类型 （2）考评的目的 （3）考评指标和标准 4、对考评者培训：内容 （1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 （2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例分析 （3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 （4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点 （5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止 （6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 （二）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法” 1、绩效考评对象：一般在企业分为生产、管理、技术和营销人员四大类 2、确定绩效考评的方法时应考虑的三个因素： （1）管理成本：包括考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本——如绩效管理的培训成本，各