金菱里克公司高级管理培训.docVIP

金菱里克公司高级管理培训 主讲人 合肥工业大学经济系主任 合肥谋事达企业顾问公司首席专家 刘志迎教授 Professor liu 2001年6月30日 人来兴业 人走止业 企业有效运行的三大核心要素 人力资源管理过程 人力资源管理规划 评价现有的人力资源 预估将来需要的人力资源 制定满足未来人力资源需要的行动方案 当前评价 人力资源调查 职务分析 职位说明书 职务规范 未来评价 未来人力资源的需要－－根据组织战略 人力资源部需要的人员 财务部需要的人员 生产部需要的人员 供应部需要的人员 行政部需要的人员 营销部需要的人员等等 行动方案 对现有能力和未来需要作全面评估 管理当局可测算出人力资源的短缺程度 指出组织中将会出现超员配制的领域 将预计与未来人力资源的供应推算集合起来，制定行动方案。 招聘与解聘 人力资源管理 识别人才要准，知人善任 任人惟贤，贤者德能合一也 疑人不用，用人不疑，前疑后不疑 品才合一之人要重用，有才无德要控制着用，有德无才要合用。 用 人 决 策 搞好用人决策。用人在“求其所长”，而不在求其“完人”。 因事设岗，因岗用人。 公平、公正提拔人才。 用人之所长，容人之所短。 用 人 艺 术 要提高自身的素质和修养。 知人善任。做到知人、识才，在安排岗位 时使人“各得其所”。 用其智胜过用其力。用人的智慧比用人的气力更 重要。 恩威并用，宽严相济。 人才的储备与修养。 人才的合理流动，达到最佳的人员结构。 用 人 原 则 坚持民主集中制的原则。 在工作实践中，不能等人才自己“脱颖而 出”，而要善于去挖掘，做到求贤若渴。 经理用人最主要是考虑“这个人的长处是什 么？” 经理用人要坚持德才兼备的原则。 用 人 禁 忌 忌任人惟“派”。 忌任人惟亲。 忌任人惟资。 忌任人惟金。 忌任人惟顺。 忌任人惟凭。 忌任人惟政。 用 人 警 戒 1 滥用人才，用非所长。 嫉贤妒能，压抑排斥。 求全责备，挑剔苛求。 惟“从”是举，惟“拍”是用。 图求表象，忽略实际。 用 人 警 戒 2 论资排辈，自然递升。 刻板印象，推导定势。 领导意志，缺少民意。 任人惟“派”，任人惟“地”。 模式匹配，一种格调。 识 才 方 法 竞争考试法。 竞赛择优法。 民意评选法。 鼓励举荐法。 张榜招贤法。 信息跟踪法。 识 才 原 则 德才兼备原则 实践原则 不拘一格原则 就地就近原则 比较择优原则 开放性原则 人 才 识 别 他有没有雄心壮志？ 有无需要求助于他的人？ 他能否带动别人完成任务？ 他是如何做出决定的？ 他能解决问题吗？ 他比别人进步更快吗？ 他是否勇于负责？ 人 才 考核 设立合理的考核要素。 编制合理的考核标准。 采用合理的考核方式。 合理进行评分计量，实行定性与定量相结合。 人 才 使 用 对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作 的难易程度、性质，所需人员的学历、能力、经 验等。 经常了解人才使用的情况，及时进行调整。 允许个人根据自己的特长、爱好，选择职业。 爱护人才，给予其相应的职务、职称和工资待遇， 提供较好的工作条件和生活条件。 人 才 管 理 建立健全人才管理机构和制定人才管理的 规章制度； 制定人才开发政策、计划，并监督实施情 况； 组织地区、部门、企业间、企业内部的人 才交流和合理流动。 建立人才档案，作为人才管理的依据。 授 权 技 巧 选择最合适的人。 明确权责范围。 授权者所要授的工作，既不要超出被授权 者力所能及的范围，又要使其具有紧迫感。 讲究授权中的方式方法。 授权而不放任。 授 权 作 用 集中精力研究企业中的重大问题。 调动干部的积极性 发挥干部的专长。 提高工作的效率。 授 权 原 则 必须是单一的隶属关系。 必须是权责相当。 必须是量力授权。 必须是相互信任。 知 人 善 任 用人要做到工作与才能相适应。 工作与人的性格相适应。 在人员搭配上，要运用知识互补、能 力互补与性格互补的原则。 要定时进行必要的人员交流。 注意人才的培养。 要做到用人不疑。 选 贤 任 能 事业为本，人才为重的原则。 大公无私、任人惟贤的原则。 德才兼备、以德为主的原则。 扬长避短、各尽其能的原则。 量才用人、职能相称的原则。 用人不疑、疑人不用原则。 豁达大度、五湖四海原则。 培养教育、后继有人原则。 激励爱护、赏罚分明原则。 培 训 人 才 传帮带，要有专人负责，定向培养，有计划 ，有进度，有要求。 把培养对象放在关键时刻、关键的岗位上去 摔打。 把培养的对象送到专门的训练班去学习，让 他们把握系统的理论知识。 有计划地分期地轮换培训一些工作岗位的骨 干。