东芝之神——士光敏夫.docVIP

《东芝之神——士光敏夫》 ---人文导向视角下士光敏夫的领导力研究 人物简介 士光敏夫日本经营管理学家。第二次世界大战后，任石川岛公司总经理。1965年任东芝电气公司的总经理，1972年任该公司董事长。1974年，当选为日本“经团联”会长，1980年任日中经济协会会长。士光敏夫任职石川岛公司和东芝电气公司时，正是这两家公司面临困境之际，他使两家公司“起死回生”并振兴、腾飞，主要靠的就是其经营实践和经营思想方法。所著《企业经营管理之道》一书，记录和总结了他的经营实践和经营思想方法。东芝是日本一家非常优秀和伟大的世界著名企业，它的成功绝不是偶然。认为，管理企业必须做到：清醒地估量企业的环境及面临的形势，发挥优势，避开弱点，制定战略策略。用现代化的管理思想、方式和方法管理企业，就是开创适合本国国情的新路子，而不能简单模仿某一国家的某种管理方法。经营者的哲学、价值观念、品格、作风，是影响企业的重大因素，应该刻苦训练，认真总结。必须使一切都充满活力，活力＝智力×（毅力＋体力＋速力）。 1.要想改变组织，倒不如思考如何活用组织，而其关键就在于人 每当事业不顺利或工作不顺利时，改变组织就会被提上宜议程，但是组织的改变能意味着事业的顺利吗？组织是不能眼见的幻觉，只有人是作为实体存在的。所以，要把人的作用放在第一位，使人们的活动处在协力合作的状态中，发挥人的主观能动性，关注员工的需要，让其发挥自己最大的才能，以改善企业的经营状况。 2.要有真正的相互信赖，必须先努力使自己成为他人所能信赖的人，不可以先要求对方信赖你 要在组织中建立相互信赖的关系，应该想“使自己成为他人所能信赖的人。”从每个人本身开始培养相互信赖，就会形成一种相互信赖的关系。士光敏夫总结处了如下五个行动准则： 须站在对方的立场思考事物； 严守约定； 言行一致； 将结果仔细联络； 积极掩蔽对方的错误； 这五条准则或许地是众所周知之事，但即便知道，却也很难实行。我们平凡人应该站在谦虚的反省上，在日常的工作或生活中，老老实实地予以实践。 3.人要愈早从事高度的工作，才愈有发展的希望。要实行重任主义 士光敏夫认为，工作场所的气氛或工作的分配方式等，是开发人才的基础。而要使工作场所或工作变成适合于人才的开发，就要从组织或人事两面下手。其中我最重视的是“早期、重任、锻炼主义”。任何人，都应从年轻时受到严格的锻炼。 4.用人不是系列的，要一视同仁，不应论资排辈 士光敏夫在对工作人员的意见调查中发现：员工感到不满的是工作的分配方式，而不是薪资、工作时间或福利设施。 工作应该要纵割，让一个人能够从头到尾从事一贯有系统的工作。在系统的工作中，计划、实行、检查三个环节一起动作起来。在一个工作单位，大、中、小各环节协调一致的运作。纵向地分配工作，相对应员工就应采取横向的排列方式。这种体制才能使人们感觉工作有价值，并在工作中发挥主观能动性。 5.不是因为有能力才给他地位，而是给他地位后让他发挥能力。 说一个人有能力，只能说是他对过去，、现在的地位有能力，但不能保证他对将来的地位也会照样适用。对于上层的地位、新地位的能力，必须实际上人给他地位，让他做做看才能证明。有时人们会因地位的赋予，而产生惊人的力量。 6.对于人的活用，要取其长，舍其短 人无完人，任何人都必定有长处和短处。然而观察人的时候，我们总是看短处。我这种对人的消极评价，会起到腐蚀人心的作用。任何人必定至少有一个长处，其长处必须加以活用，则协力合作的相乘效果愈大。 7.对人的评价要时时刻刻检讨修正，因为人是会改变的 常常是：一旦对一个人的才能或性格做出了评定，这种评定就会终身跟着他了。 这种想法根本是来自于人类的不信任，有些人会以失败或不规矩为契机而转身从良，或者会恍然大悟，去旧初弊，痛改前非。在这个方面，主管对于部属的影响力是很大的。由于主管改变的结果，部属也忽然改变的事例，也是很常见的。 8.不可因一位主管的判断而左右一个人的一生 经营者最大的负担就是人事问题。但是经营者的人事权，并不等同于独裁权。主管也会判断错误，因此不可由于一位主管的判断而左右一个人的一生。 士光敏夫主张对人事问题经过广泛商讨后才下决定。集合所有有关人员，集思广益，以免有误。但虽然是集思广益，然而最后决策的责任是在于最高经营者。那时候，最高经营者就要以祈祷神明的心情来决定人事问题了。 9.要更亲近部属，要更多照拂。 每天清晨得到精心浇灌的盆景才能长得最好。目标管理实施以后，管理者仍需对项目进行适当的关心和追踪。委任并不是放任，反而要比以前更关心部属的行动，也需要有亲切和体谅的心情，亲近谈心，体贴关怀。虽然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、协助和激励。 10.激励不只对部属，对同事、主管也要做 激励不仅仅存在于上级对部下，对同事、对上级也需要鼓励。如果对同事的工作