企业该如何识别人才-正略咨询.docVIP

企业该如何识别人才-正略钧策 企业在选拔或评价人才的时候，往往缺乏一个清晰的框架，而以“优秀”笼而统之地表达。事实上优秀的背后是人才评价的三个维度：态度、能力、风格。 态度是指员工工作的主动性和学习成长的动力，表现为积极承担任务、一丝不苟地完成任务、勤于总结和反思。 企业关注人才的态度，是为了解答“这个人愿不愿意成长为商业世界所需要的人才”的问题。如果说企业对人才能力和风格的关注会因为岗位的不同而有所不同，因为企业对能力的理解不同而有所不同，因为企业价值观和文化的不同而有所不同，那么，企业对于人才态度的关注则都指向同一个方向，即整个商业世界共同青睐着同一类人，他们勤奋敬业、踏实肯干、谦逊好学，他们眼里有活，他们用心琢磨。 能力是指员工经过一段时间的职业实践和训练后形成的业务技能，表现为管理人员的管理技能、研发人员的研发能力等。当然，业务能力的形成有赖于思维潜质这一基本内核，思维潜质通俗的说就是聪明程度（智商），越是聪明的人能力形成越快，工作质量越高。但聪明的人未必就一定能形成业务能力，业务能力的形成还依赖于另一个基本内核：态度。一个思维潜质好的员工如果缺乏工作主动性和学习动力，同样无法将潜质转化成工作能力。 企业关注人才的能力，是为了解答“这个人能不能够成为企业所需要的人才”的问题。与企业对人才态度的关注趋于一致的现象不同，企业对人才能力的关注差异较大。比如，同一个企业对于研发人员、管理人员、销售人员的能力要求就截然不同，研发人员需要具备较强的理论创新能力（或应用转化创新能力），管理人员需要具备较强沟通协调能力，销售人员则需要具备较强的人际交往能力等。再比如，不同的企业对于同一类岗位的人员要求也不尽相同，同样是销售人员，有的企业青睐表达能力强、伶牙俐齿的人，有的企业则不大看重这一点。 风格是指员工的个性风格、管理理念、职业信仰和价值观，表现为其赞同哪一种经营理念、管理方式，倾向于哪一种行事风格等。 企业关注人才的风格，是为了解答“这个人与本企业的风格相不相合”的问题。相对于态度和能力，企业对于人才风格的关注差异最大，这与企业文化、经营理念密切相关。比如同为国际知名PC制造商，惠普欢迎的具有合作意识的人，戴尔则青睐具有强烈个人成就欲的人。仔细观察，会发现这种差异随处可见，微软和谷歌、华为和中兴、万科和金地，等等，对人才个性风格的要求都各有侧重。处于同一行业的不同企业尚且如此，不同行业就更是有过之无不及了。 考量了上述三个维度，也就能比较客观地评价一个人才是否“优秀”。 每个企业都喜欢“最优秀”的人，但与财大气粗的行业顶尖企业相比，目前绝大多数中国企业的“购买力”尚不足以支付“最优秀”——态能、能力都在多数人之上、风格符合企业要求——的人才，即使能够支付，也难得能够承担得起“最优秀”的人不断离职的隐性成本。 从理论上讲，引进和培养人才应该被视为企业的一种投资而非成本，但对于现实中的绝大多数中国企业而言，引进和培养人才在目前还只能作为一项支出，或者至少首先是成本，然后才是投资。 从这个角度出发，需要企业建立起引进“最适合”而非“最优秀”的人才的理念。所谓“最适合”，就是企业综合考虑自身特征（发展阶段、岗位特性、企业文化、经营战略等）和候选人特征（态度、能力、风格）后，引进“性价比”最高的人才。引进“最适合”人才首先降低了企业引入人才的首次成本，其次降低了人才短期内离职的风险，节省了隐性成本，投资回报也随着人才在企业中的成长而成为现实。 了解了企业评价人才的三个着眼点，和企业应该树立的人才理念，我们再回到企业三个层次的人才上来。企业应该怎样运用“最适合”理念识别和选择不同层次的人才呢？简单概括就是：地表人才看态度，地壳人才看能力，地核人才看风格。 地表人才是企业最基层的普通员工。近些年，在跨国公司的影响下，中国企业在人才招聘与培养理念上逐渐成熟，机制逐渐理顺，越来越多的企业愿意到高校中开展招聘，一来提高基层员工队伍素质，二来是为未来储备管理人才队伍。越来越多的高校毕业生充实到基层，构成了地表人才的大多数。大学毕业生生刚刚进入商业世界，职业信念和价值观尚处在“幼儿”阶段，可塑性强，比较容易接受企业的价值观和文化导向（从这一角度说，“人的第一份工作对职业生涯发展的影响是深远的”这句话不无道理），因此不必过多关注风格层面的特征，最多考察一下个性层面的特质是否与企业文化明显背离即可。在初入职1-2年内，新人是不具备企业所需要的业务能力的，但能否在1-2年后成为对企业有价值贡献的人才，主要依赖于新人主动学习、积极肯干的态度。 除大学毕业生外，还有一群在本职岗位上兢兢业业耕耘了若干年的职业者，这群人可能因为热爱本职工作，可能因为种种因素无法晋升至更高级的岗位上去，但完成本职工作能力可及——基层工作大多不需要高超的业务能力，而且愿意在基层继续付出，