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如保提高团队与个人的尽职度?　　5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队，所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前HR多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N。但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。 　　当我们谈pay for performance时，首先是要确定目标。确定目标时要考虑，是个人的目标，还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标，还是以结果为目标。胜任力的管理就是针对行为的。 　　在行为与结果中，人们越来越注重行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果，必须有不同的行为，必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中，对结果不好而行为很好的人，将有9个月的观察期，而当行为不好结果一般时，只有6个月的观察期。 　　有些工作既难以衡量行为，也难以衡量结果。比如人力资源或研发，团队的结果是最难衡量的。 　　事在的趋势是，越来越多的目标是难以衡量的。这就需要HR作出更多的努力。 　　建立针对行为的目标： 　　关于驱动力的问题：如果我们想在未来取得比过去更好的成绩，我们过去有哪些行为应该在未来进行强调 关于驱动力的假设：我们的行为应该与推动成功的文化保持一致。 　　定义行为时要注意： 　　行为是能观察到的。可见，可听，可触。 　　行为虽来自精神过程，但它们不是精神过程。它们不是想法或是态度。避免“认为”，“重视”，“关注”，“知道”。 　　描述行为时，应从“人”或“团队”开始。 　　行为是你的观察，而不是你的结论。 　　行为是人们所做的，而不是对他们所做的。避免“奖励”，“提升”与“构建”。 　　对行为的测量与奖励 　　HR要帮助个人和团队在未来发挥得更好，让员工有所不同，比过去更好，需要做什么事情?HR需要创建以绩效为导向的文化。但是，绩效的重点不是你的目标有多高，问题是对于没有完成目标的人，我们做什么?对于完成目标的人，我们做什么 对于没有完成目标、实现数字的人，不同的公司有不同的处理方式，我们把它们分成5个类型：1.只是要求员工更努力一些;2.要求员工改进 小幅减薪 ;3.最好有改进 大幅减薪 ;4.最后一次机会，然后辞退;5.直接辞退。不同的类型，代表了企业不同的绩效文化。 　　对于完成目标的人，我们给予奖励。最需要注意的问题是，奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多时间来做调薪的工作。给这个人调3%，给那个人调2%，但实际上由于调整的绝对金额太少，员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究，工资增幅要到15%，才能对员工构成一种推动力。 　　奖励要到位，最重要的是衡量的体制，而不是具体的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。 　　奖励还要求是可见的、公开的。为什么大家都想得诺贝尔奖?因为获奖者名利双收。如果一个奖励不公开，它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公开?现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时候也会特意去看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会知道我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公开，而不是学校的公告栏?是学校对他的衡量体系有信心，所以要让员工知道衡量的结果。我涨了1%，你涨了1.1%。我看重的是我们之间的比较，而不是具体的金额。 　　奖励的另一个原则是及时性，要立刻与绩效挂钩。关于奖励的及时性，我有一个例子。1991年我去过13次广州。美国的西北航空公司就给了我一些奖励券。如果我觉得哪个工作人员服务得好，我就可以把她的名字写在奖励券上，并写上我对她满意的原因，最后这位工作人员还要签上字。这位员工就会得到100美元的奖励。这种做法使奖励非常的直接和及时。 　　奖励可以有财务奖励，如：基本工资、现金奖励、股票奖励和现场奖励等，也可以是非财务奖励，如：休假、表扬、礼物、旅行、培训、引人注目、挑战性工作、老板的信、参与决策等。在非财务奖励中，提供有挑战性的工作任务是值得一试的办法。所谓有挑战性的工作，是指稀缺的、难以效仿的、不一定是我们所擅长的、产出不确定的、智力上有难度的工作。对于公司中能力有富裕的人，HR要找出既能为他们提出挑战，又能为公司增加价值的工作来。 　　反馈的给予与接受 　　提高团队和个人的尽职度，最后一点是及时的反馈。 　　给予反馈的原则有： 反馈必须是生活方式，成为一种生活习惯; 　　反馈必须是双向的; 具体的反馈比泛泛的反馈更有用; 　　而给予反馈的艺术可以从以下几个方面来尝试： 　　关注工作目标。这项工作为什么会存在?哪些方面最关键?该项工作如何配合工作的目标 明确说明个人应负责的结果。个人应实现何种成果?已经做了什么?什么还没做?哪里需