销售管理部——东方航空.pptVIP

海外销售现状与国内的主要区别 代理渠道销售能力较弱，区域渠道有待开发 与国内代理管理相对成熟不同，海外代理的管理能力较弱 — 对华人代理依赖度较高，对当地主流代理/旅行社的渗透不足 — 销售手段过于依赖价格，两舱/高舱销售有待提高 — 代理激励手段较为单一，主要通过销售量作为唯一主要标准进行评判，给予奖励，缺乏对代理的多维度考核 海外市场泛区域代理渠道趋向成熟，而东航海外销售按航线布点，难以抓住机会，优化渠道组合 — 难以统一开发、管理泛区域的传统代理和新兴在线代理 — 难以统一开发TMC渠道，进行企业客户销售 无明显区域枢纽 市场 与国内各区域存在明显枢纽所在地/中心市场（如上海、北京等）不同，海外区域往往不存在唯一的区域核心市场/枢纽，同一区域内往往有较大的规模相近的营业部，如 — 巴黎和法兰克福；洛杉矶和纽约 对协调OD营销的要求更高 OD销售是建设上海枢纽，加强海外销售的关键，也是短期内机会所在 OD的销售需要高效的全网协调，包括 — 各区域之间的销售战略协调 — 总部需要与各个海外区域统一协作，共同设计有效的OD产品 — 各区域内统筹开发OD市场，推广OD产品 成熟区域航空市场的代理构成也是主要以商旅，OTA和旅行社为主， 辅以少量的中心型地区代理 欧美渠道商 OTA TMC 中小型代理 AMEX HRG CWT OPODO EXPEDIA ZUJI 渠道商在未来五年会逐步向成熟市场过渡，集约化模式明显 OTA 因私旅客的增长 自由行旅客的增长 在线消费习惯的增长 份额增长第三 各渠道占总销售额百分比 驱动力 渠道 增长趋势 客户服务的角度 大型企业集中化采购 TMC 份额增长第一 旅行社 消费市场的增长 旅行社内部的整合，同航空公司战略合作项目的增加 份额增长第二 优化渠道结构为主要方向 中小型代理 二三线城市旅客的增长 三线机场的建设 份额增长第四 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 谢 谢 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 备注：教案需详细 东航培训中心 销售管理部简介 2013年8月23日 小游戏 学员分为6个小组，每个小组分别代表一家航空公司在市场经营； 市场经营的规则是： 所有航空公司的利润率都维持在9%； 如果有三家以下航空公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%； 如果有三家或三家以上的公司同时降价，则所有公司利润率都为6%； 目录 目录——国内销售管理部 部门架构，采用“省长制” 国内一部：华东 国内二部：华北 国内三部：西南 国内四部：华南、东北 国内五部：西北 部门职责 目录——国内销售管理部 主要业务工作 负责国内销售站点、直属营业部制定的销售奖励政策（包括B2B奖励政策）进行审批 负责对国内各销售区域提出的运力增减及新开航线建议的收集和指导 指导国内销售站点、直属营业部的销售行为 对国内各销售站点核心代理、主要旅行社销售情况进行跟踪管理 协助网收对国内各销售站点提出的运力调整及包机、包收入、政府补贴等合作的管理 协助网收部进行航线定价、航线产品设计和调舱工作所需的市场和竞争对手信息 协助收入结算部、系统部完善代理人信息的管理和维护 协助市场开发部收集传统渠道销售信息，形成航线销售发展的合理化建议 负责国内各销售区域指标完成进度情况的监控及跟踪管理 负责收集相关的市场和竞争信息 直接负责全球和全国性代理人的销售和执行情况监督工作 负责全国性代理人的销售管理和执行工作 负责公司旅行社渠道的管理工作，包括营销政策的制定、监督和跨区域跨部门协调工作等，并直接负责全国性旅行社的销售和管理工作 负责公司所有销售渠道销售数据的定期分析，评估、考核代理人。 指标管理 政策管理 产品舱位 T舱 作为默认4折舱位使用，由销售单位维护，无需审批； Z舱 预售舱位，由网络收益部统一定价； G舱 作为团队舱位使用； Q舱 中转产品舱位，由系统自动生成价格；如销售单位需要使用特殊中转团队运价，需审批。 政策管理：中转产品 东航固定中转舱位 散客中转 系统自动生成价格，无需审批； 团队中转 根据市场情况，由销售单位报审运价； 隔夜中转 东航有专门机票加酒店的中转产品，由产品市场部负责； 政策管理：预售产品 东航固定预售舱位 舱位 提前7天 提前14天 提前