供应链.复习资料.ppt

一个茶杯自从其在工厂里诞生的那一刻就内置一个可以被自动识别的RFID芯片，从其走下流水线到走进沃尔玛商场，其间的每一步，都能够在任意一台联网的电脑上查到其位置和状态。我们在沃尔玛商场里拿到这个茶杯放进自己的购物车，直接走出沃尔玛的大门，不需要排队等待结帐。大门上的检测器会自动结算，这件茶杯的价格会出现在大门侧栏的显示屏上。同时它也检测出你口袋里的信用卡卡号，然后显示出：我们从你的信用卡扣除**元人民币。 同样是一个茶盅，星巴克从一家工厂里定制了它。在星巴克里将会履行这样的职责：当客人把一杯咖啡喝完时，茶杯会自动通知柜台主控电脑：5号桌区域的客人已经喝完咖啡，提醒工作人员为他续杯了。续杯之后，也不需要客人现场掏钱，只要他口袋里有一张同样联网的信用卡就行。 身体不适，怀疑自己生病了怎么办？要不要去医院做个检查？日本TOTO最新款智能马桶也许能解决这个问题，省去你跑医院排队检查的麻烦。马桶上安装尿液收集器和臂带，能分析使用者的尿液成分，测量血压、体温并利用嵌在地板内的秤测量体重。“数据会自动被发送到你的个人电脑上，然后你可以把它们发送给医生。 阅读：未来的物联网生活 王智民是全球最大的华人眼镜销售连锁——宝岛眼镜的少东家，他亲自参与设计了与上游供应商的供应链整合策略，王智民正在考虑如何将博士伦纳入这个计划。 在福建浙江等地，博士伦借助宝岛眼镜的营销网络销售额颇高，但在全国范围内，宝岛眼镜每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%-3%。2002年初，宝岛预计在年内开到100家店，就和博士伦谈判在中国单独签订统一采购销售合同。但过程并不顺畅，几次“推拉”后，直到03年8月才签订成功。为争取有利条件，敦促合同签订，宝岛眼镜甚至使用了小伎俩：在福建打压博士伦的销售额。一周之内，博士伦在宝岛的销售额掉了三成，博士伦福建区经理坐不住了。 王智民很清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟他“较劲”很难。博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响很大。零售商对博士伦又恨又爱：它可以带来广泛客流，但它给分销渠道和零售商户的利润很薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还不顾市场承受力，向代理商压货。 “如果视康、强生、海昌能和博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了”王智民表达了代理商的共同心愿。2000年报道视图扶持另一个在国外很专业的眼镜品牌，但没有成功。但王智民对未来的判断很乐观：除了一些战略意义的产业，5年后的零售商时期强大，谈判的倾斜度一定会改变，“报道眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我可以卖也可以不卖它” 案例1：宝岛眼镜的地位 思考： VAT？谁是核心？宝岛是否能成为核心？ 可口可乐，一个在产品和技术方面没有多少新点子的公司，为什在饮料经营方面如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密武器呢？ 直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。 在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。 可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长。不用开拓营销网络，为可口可乐节省大量资金，转而把精力用在市场推广上，成为出色的广告商和品牌商，将可口可乐品牌出色的推向市场。 可口可乐历经百年风雨仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首，成为软饮料市场的领导者。 案例2：可口可乐的发展奥秘 思考： VAT？什么样的供应链？可口可乐地位？弊端？ 利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，利丰集团——“分散生产”先行者。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色，当时企业管理者已经意识到采购代理是一个夕阳行业，利丰开始战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。 在采购代理阶段，某位客户会对利丰说：“我需要这种布料，请给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种布料，你能提出一个生产计划吗？” 从提出的草案出发，利丰对市场进行调研，