【如何制定企业集团的整合策略】（P32页）.pptVIP

如何制定企业集团的整合策略 1、前言： ?虽然随着外在竞争条件的变迁，现代的企业经理人愈来愈能掌握如何为单一事业创造竞争优势 但在多角化、国际化的趋势中，对於如何有效的创造横跨多种事业的企业集团的整体优势却常常所知有限而造成许多多角化的企业其实只是各事业体的总和，只是一加一等於二而不能大於二，殊为可惜！ 2、企业集团整合的概念： ?卓越的企业整合策略能透过协调多角事业来创造整体的价值，让一加一大於二，而不是仅系零散的事业整合。 ?整合整个企业集团，有的人自核心能力着手，有的人自重整事业组合，有些人则努力建立学习型组织，但是这些做法我们认为都只在单一要素上着力，而未整合到企业集团，整合所需的线与面！ 3、企业集团整合的三项要素： ?高品质的企业资源，有吸引力的事业，有效率的组织管理构成企业集团整合的三项要素！ ?以策略的角度想要创造1+1 2的效果就须将[资源]、[事业]、[组织]这三个构成策略的要素整合为一个整体，而能在控制体系内进行协调，分配而产生整体的竞争优势。 4、具体做法： ?资源是串连事业与组织结构的重要角色，它决定我们可以有什么样的事业，需要什么样的组织。 ? 企业的资源分为公共财与私有财两种，公共财是指可以同时用在几个事业体上而不会造成冲突的资源，如品牌与各单位的最佳实务经验，而私有财则是共同运用可能会导致事业间竞争与冲突的资源，例如销售人员、制造设备等。 ? 企业的特殊资产、技术、能力都是企业的资产。 ? 资源的特质像是一个连续体，从非常专门的一端，一直延伸 到非常普通的另一端，所以他的落点正显示他的要与不要，因此会限制企业发展事业的选择，也会影响到组织的设计。 ?分配资源让关键资源创造各事业的竞争优势，此一分配也就形成了组织的策略，是要选择时下流行的精简组织，还是需要庞大的人员组织。 ?也因为资源的分配而形成需要协调的作业及控制的机能，也再再的影响组织运作的策略。 ?当组织能够将资源妥善分配到各业上，则各项事业的绩效才能相辅相成而达到综效的效能。 ? 当组织的评估与绩效制度如果能适合企业各事业的特性时就能发挥控制的效果 ? 企业组织分配资源的方式有移转与共享两种，选择那一种取决於该项资源的性质。 ?有时候企业的组织只要些许的协调动作，就可以轻易地在企业内移转公共财，如CK把品牌挂在服饰、手表等上，只是花费少许工夫的简单动作，但却可以为事业创造实质的竞争优势。 ?虽然公共财移转容易，但是有发展与维护的困扰，公共财常会面临下列问题:资源由谁负责？如何确保必要的投资？应该由企业总部发展，还是由不同事业单位自行发展？ ?包括品牌、形象、关系等无形公共财，在维护上尤其重要，如果某一事业单位运用不当，就会破坏或降低整体资源的价值。 ? 相反地，私有财的分配则需要明确，更要费时的加以协调，因为任何事业使用私有财，都会影响到其他事业的使用，要妥善协调才能避免冲突。 ?资源在组织的协调分配下，企业集团的核心能力将逐渐的被强化，但强化的过程（非结果）中，事业体的生、死就逐渐因此而被取舍。 ?另一项会将事业予以取舍的因素则为企业集团透过组织对各事业的资源或总资源的控制方式的不同，而会明显的造成事业生、死的取舍。 ?事业体的存在是在创造企业集团的竞争优势而不在於其能否获取利益，在不断变动的环境中，唯有能彰显企业集团竞争优势的事业才能使各事业彼此共享资源、妥善分配、达成对抗潜在威协，强化集团的目的。 5、控制方式： ?企业集团通常以两种方式，监督与控制子公司与旗下的各项事业。 ? 第一种是财务控制，就是让经理人为特定的绩效成果负责，例如资产报酬率或是总销售成长。 ?第二种是营运过程控制，关注经理人的决策与动作，而不是评量产出。 例如：在出乎意料之外发生金融风暴的情况下，采取财务表现控制的企业，会因为获利低於预定标准而惩罚经理人，但是，采用营运过程控制的企业，则可能因为经理人早做经济衰退的准备而降低了库存，即使他们未能达到预定目标也还是会给予奖励。 ?虽然大部份企业混用两种方法，但是我们要指出的是，成功的策略多是只偏重其中一种，但该选那一种方式，则视事业的组合与企业总部高阶主管的专长而订。 ? 控制系统记得必须与企业资源的特质与事业的特质相吻合，才能发挥最大效果！ ?财务控制最适用於成熟、稳定的产业，以及分散的事业单位 ? 财务控制不适用於变化快速，不确定性高以及关连紧密的事业间。 ?营运过程控制，通常需要量与质两方面的评估，而且总部高阶主管还必须非常熟悉企业事业的组成，并具有丰富的相关经验。 ? 营