中国管理的10个基本问题（P 66页）.pptVIP

讨论要点 如何看待今天的中国管理？ 应接不暇的西方管理理论和成功方法，为什么用到中国企业管理中就变味走样？ 当不确定性成为常态的时候，快速成长的中国企业，怎样才能使组织变得有效？ 面对市场的急剧变化，组织结构必须调整，但结构究竟能够解决企业的什么问题？ 企业文化的实施十分艰难，但效果却显而易见。企业文化能解决持续成长的问题吗？ 管理大师忠告我们：不断变革和转型才能生存，但为什么企业变革的效果总是不理想？ 中国的企业领袖从创业到衰退往往速度很快，个人和制度的原因究竟何在？ 经理人对外要面对市场竞争；对内要面对成长的员工，其角色的根本转变是什么？ 中国企业热衷于追逐最先进的管理方法和工具，但这些方法符合本企业的特性吗？ 战略已成为企业的核心竞争力，但战略能解决企业的所有问题吗？ 参与国际化分工使我们有机会步入全球化，但中国企业的未来在那里？ 中国管理需要关注基本问题的正确理解 中国管理10大解析之一 管理的解析 如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？ 问题的关键是我们没有更准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。 正确理解组织： 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而 非情感、爱好和兴趣； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织的目标必须是明确而单纯的 ； 我提倡的管理观： 1）用绩效说话； 管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。 2）等边分配法则； 管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。 3）经营大于管理 ； 管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管 理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千 万不能够让管理水平超过经营水平。 向上管理 向下负责（管理的逻辑） 1）向上管理：管理自己的老板 ； 向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系 2）向下负责：为下属提供机会 ； 向下负责就包含了： 第一，提供平台给下属； 第二，对下属的工作结果负有责任； 第三，对下属的成长负有责任。 集体决策 个人负责 （管理的逻辑） 1）集体决策：组织最优化 也许不是最好的决策，但是是风险相对小的决策 2）个人负责：个人最优化 ； 个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺 集体决策，个人负责 集体决策，以降低经营风险 个人负责，以提高组织绩效 中国管理10大解析之二 组织的解析 当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。 组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功 个人与组织共建“生态环境” ： 1）组织“生态环境” 组织知道它真正的“核心能力”的来源是取决于对于核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络” ，也就是组织的“生态环境” 2） 组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络 ； 组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。“系统”地看待组织及其发展 处在不确定的商业世界 组织不再是一个“封闭的系统” 组织的经营环境已经不再是稳定的状态 组织中不再存在明确的杠杆 中国管理10大解析之三 组织结构的解析 20世纪80年代，中国企业流行集权的机构，各个企业纷纷构建集团公司； 90年代的中期，构建事业部制的公司，企业开始步入分权的结构； 2000年，很多企业开始扁平化的尝试； 2005年，又有企业开始进行转向网络结构的努力。 组织结构的局限性 组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协作。 企业或其他组织都面临着“追求效率和追求长期适应能力”这两者之间的一个深刻矛盾。 组织结构的功效 组织结构所要解决的问题是权力与责任关系是否匹配的问题。 组织结构的功效 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 组织结构的局限性： 第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。 组织结构的功效 ： 1）